Meritocracia: vícios e virtudes

Hoje volto a escrever a propósito do meu amigo David Veloso, que postou no seu blog uma reflexão extremamente pertinente e acutilante, sob o título de “A arbitrariedade dos sistemas de avaliação de desempenho“.

O David conseguiu sintetizar no seu post aquilo que são as principais perguntas difíceis sobre a avaliação do desempenho, questionando os fundamentos da meritocracia, com uma racionalidade e argúcia que me levaram a não resistir à tentação de lhe responder (ok, eu confesso: ele também me convidou a responder 🙂 ).

Vamos então reflectir em conjunto com o David, que abre a sua reflexão com três interrogações fundamentais:

“Por desempenho estamos a avaliar o que era esperado pela pessoa ou a superação dos objectivos? E o que é superar objectivos? E os que assumidamente não são quantificáveis?” 

São três excelentes questões de abertura. Vamos a elas:

1.       O desempenho é a nossa “produção” enquanto profissionais. O que de nós se espera depende da nossa profissão, da organização onde nos encontramos e do contexto (momento) em que lá estamos. O que quer isto dizer? Que a nossa performance é transaccional, e resulta de um acordo entre as partes – o contrato de desempenho -, que, esteja escrito ou não, incorpora as expectativas de ambas as partes relativamente ao desempenho. Assim, eu posso estar naorganização A que de mim espera que eu cumpra os objectivos (porque a organização não é um challenger do mercado no momento presente), ou posso estar na organização B, que por (ainda) ser (actualmente) um challenger do mercado espera de mim que eu supere os objectivos. Na prática, a relação entre o resultado obtido e a recompensa recebida é desenhada em função da especificidade da estratégia empresarial e da aceitação entre ambas as partes do benefício mútuo dessa relação (e por isso há quem mude de empresa 😉 !). Sobre objectivos não quantificáveis falamos já a seguir…

2.       Os objectivos são, por definição, quantificáveis. Se não o forem, então não são objectivos. O que nem sempre são é o resultado de uma expressão matemática pura ou de uma métrica linear(rácios, indicadores, etc.). Quando assim acontece, o que se faz é convencionar entre as partes o que são os critérios de avaliação do sucesso alcançado (e.g. cumprimento de prazos, satisfação dos clientes, etc.). O que é fundamental é o rigor metodológico na avaliação e a sua clareza na percepção por ambas as partes, e não necessariamente o purismo matemático na medida. No fim do dia, o que interessa é que quem tenha conseguido melhores resultados perceba que ganhou alguma coisa com isso (a meritocracia baseia-se no pressuposto algo “cínico” – mas real – de que o comportamento humano só muda quando o balanço entre ganhos e perdas potenciais se configura como positivo).

Ora bem, voltemos à análise do David, que avança com um exemplo prático:

“Se o meu objectivo for a execução de um determinado projecto ou tarefa, o que é um bom desempenho? É cumprir os prazos e as estimativas? ….. mas isso é o que já é esperado de um profissional. Se for acabar antes ou abaixo do custo estimado, isso foi por ter sido eficiente, por alteração de âmbito ou paradigma, por erro de avaliação inicial ou por factores em que pouco ou nada interferi? “

Pois bem, sobre o que é esperado de um profissional já falámos… mas a questão essencial aqui tem a ver com a relação causa-efeito entre o meu desempenho e as minhas reais capacidades aplicadas, ou seja, até que ponto eu fui a causa daquele resultado. Esta questão leva a um ponto absolutamente essencial em qualquer sistema meritocrático: a avaliação deve ser feita em contexto.

O que quer isto dizer? Que avaliar o desempenho não é analisar factores em abstracto, mas sim pessoas(e suas produções) num determinado contexto. Neste contexto intervém a pessoa e todos os seusinterlocutores, com relações de forças e jogos de interesses, relações de poder e outros condicionalismos (como o mercado, por exemplo – a crise actual demonstra-o de forma bem dolorosa!). Por isso mesmo ao acordar objectivos devemos definir os chamados critérios de sucesso, ou seja, as condições que têm de se verificar para que o objectivo possa ser atingido. Se não formos hábeis na exigência dessa formulação, estamos de facto a expôr-nos ao risco da arbitrariedade. Mas em muitos casos está nas nossas mãos evitá-lo…

Por outro lado, essa exigência contextual é o que explica porque é que eu não posso resumir a avaliação de desempenho num algoritmo perfeito, entregue a uma máquina. Porque temos de contextualizar e ponderar as diversas influências, o que requer um trabalho inteligente (algo que as máquinas ainda não conseguem fazer, logo não passível de ser resumido numa expressão matemática e automatizado). Esta exigência é vista por alguns como uma limitação, a que chamam subjectividade. Eu vejo-a como uma virtude e um ponto forte. Subjectividade é uma palavra que vem de “sujeito”, o que simboliza claramente a virtude desta exigência: é algo que tem de ser feito necessariamente por pessoas e para pessoas, logo é uma tarefa nobre, não “delegável” em sistemas ou máquinas!

É perfeito? Seguramente que não. Mas nós também não o somos. E é a nossa imperfeição que nos impele a evoluir, na busca dessa mesma perfeição. Bem-hajam assim os espíritos críticos, que nos levam assim mais à frente 🙂

Mais à frente, o David coloca outra questão quente:

“Regra geral, estes sistemas têm maioritariamente uma tradução monetária. E depois de serem implementados, sabendo que as pessoas passam a ter expectativa de receber esses montantes, qual o impacto destes serem retirados?”

A meritocracia parte precisamente do pressuposto de que nos definimos por aquilo que somos capazes de realizar, sendo que as nossas recompensas resultam do merecimento que consigamos demonstrar. Assim, um prémio de desempenho não é um direito adquirido, mas uma conquista que se tem de fazer, ciclicamente, levando-nos mais além. Se num ano não conseguir receber prémio de desempenho, não vejo que mal possa daí vir ao mundo. A reacção normal numa situação dessas é eu querer voltar a ser merecedor desse prémio, e mobilizar-me nesse sentido (sim, porque todos gostamos de recompensas 🙂 ! )

“… Então e se a companhia tiver prejuízo? As pessoas devem ou não poder receber prémios?”

Aqui  minha resposta é claríssima: não! Porquê? Porque a vida é feita de direitos e obrigações, e tal como a responsabilidade dos bons resultados deve ser celebrada e os seus benefícios distribuídos, não faria sentido não usar o mesmo princípio em sentido inverso. Num ano de crise como este, não fora a legislação laboral que temos, e muitas opções de viabilização passariam precisamente pela baixa de salários (entre outras medidas, claro, que a competitividade não se faz apenas reduzindo custos com pessoal 😉 !) Então e os que nesse ano se esforçaram e tiveram bom desempenho? – pergunta o David. Pois bem, não nos esqueçamos que a avaliação se faz em contexto… No limite, o que lhes aconteceria se estivessem noutra empresa concorrente???

Termino com a resposta a uma (imensamente) pertinente inquietação lançada pelo David:

“E quando a nossa chefia é igualmente responsável pelo resultado final e não tem a hombridade de o reconhecer pois seria também ela penalizada?”

Pois é: nessa situação, o indivíduo ou muda o chefe, ou muda de chefe, ou muda-se dali para fora. Qualquer outra hipótese não passa de uma mera variação destas três alternativas 😉

Sobre o tema da meritocracia, sugiro que espreitem o excerto do livro “Igualdade e Meritocracia“, da Lívia Barbosa.

Votos de boa leitura e reflexão! 🙂

Génio: ser ou ter?

Acabei de visionar um dos mais fabulosos vídeos dos últimos tempos sobre talento. A sua autora é a escritora Elizabeth Gilbert, que num dos famosos momentos das TED Talks nos fala sobre “A different way to think about creative genius“.

Esta é uma intervenção que me deixa inspirado, apesar de não concordar totalmente com as conclusões a que a autora chega. Todavia, a forma como apresenta o assunto é tão empolgante e feliz, que recomendo vivamente o seu visionamento, mesmo discordando (parcialmente) da sua perspectiva.

Passo então a explicar:

• Diz a Elizabeth Gilbert que vivemos numa sociedade em que o medo de falhar destrói em grande parte o nosso potencial criativo. Eis algo com que concordo totalmente! Na verdade, a nossa sociedade é construída tendo por base um ideal de sucesso que torna (erradamente) inaceitável o erro ou o falhanço, quando o mesmo é uma fase natural do processo de aprendizagem, que nos ensina a lidar com a adversidade e a superar dificuldades. É construindo em cima de erros que evoluímos, crescemos e nos desenvolvemos, sendo que as emoções negativas associadas ao facto de não termos conseguido os nossos objectivos não deveriam ser alvo de um reforço negativo social tão esmagador que levasse ao “bloqueio criativo”. E, na verdade, ao tentarmos criar uma geração de “executivos de sucesso”, corremos o risco de transformar os nossos filhos em “candidatos a génios mimados”, que não aceitam falhar e não usam os erros cono alavancas para o sucesso futuro! Não estaremos a cruar uma geração de “potenciais frustrados”?
• Vivemos uma cultura da penalização do erro, grande responsável da inibição do potencial criativo e do espírito empreendedor, que limita fortemente a nossa capacidade competitiva nos tempos que correm. Apesar de ser produto de uma herança histórica e cultural fortíssima – cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma” – está nas nossas mãos mudar essa visão do erro e do sucesso, de forma a podermos usar todo o nosso potencial cerebral. Isso passa igualmente por combater a inveja: essa reacção medíocre dos que não se atrevem a descobrir e libertar o seu potencial criativo, achando mais fácil criticar e destruir os que ousam arriscar. A construção desta nova forma de aprender e realizar – na escola, na profissão e mesmo no seio da família – não deve banalizar o erro, mas também não deve diabolizá-lo. Ele é parte natural da performance humana, tal como o sucesso: essa conotação positiva, esse sinal de reconhecimento, essa medida de aceitação pelos outros e de excelente capacidade adaptativa. Não nos podemos esquecer que o sucesso mais não é que o valor percebido pelos outros, traduzido na capacidade de adaptação aos desafios, mas todavia transitório, pois transaccional – cf. o artigo “Smart People or Smart Contexts?“, citado no meu post “Talentologia – parte I“. O facto do sucesso ser efémero deve ser visto assim como algo natural e não redutor, que não deve implicar sofrimento ou culpa, mas sim prazer e felicidade (na superação permanente e na alegria de dar sentido ao que fazemos, dia após dia) – tal como defende a corrente da Psicologia Positiva;
• Criatividade – como lidar com ela? Esta é uma das questões centrais deste vídeo em que a Elizabeth defende que devemos deixá-la fluir, e assumi-la como natural, pois a criatividade é um processo intelectual em que as emoções têm um papel fundamental e que não deve ser excessivamente racionalizado. Na minha perspectiva, o que deve ser profissional e racionalizado é a forma de canalizar esse potencial criativo para resultados, sendo que um erro clássico que cometemos, enquanto gestores de empresas, passa por tentar racionalizar o processo criativo, em vez de profissionalizar o processo de capitalização desses mesmos inputs criativos!
• Todos temos o nosso génio, em vez de alguns de nós serem uns (raros) génios! Este é um conceito com que me identifico absolutamente, pois não só evidencia o conceito transitório de sucesso – já atrás referenciado através do artigo “Smart People or Smart Contexts?” -, como reforça a perspectiva de que o talento (ou génio) não é um dom raro, mas um potencial que todos podemos descobrir e libertar, desde que o saibamos procurar, trabalhar, treinar e adaptar às circunstâncias. E esta perspectiva de “democratização do talento” é absolutamente vanguardista e marca as tendências de futuro neste século da gestão – cf. os meus posts sobre Talentologia, em que refiro o contributo inestimável do meu amigo Tiago Forjaz, bem como o meu recente artigo no SOL “Talento: o mito do recurso escasso“.

• A Elizabeth conclui defendendo o conceito de que o nosso potencial criativo é uma manifestação de algo externo e superior a nós. Esta tese, com a qual discordo, apesar de denunciar uma perspectiva da autora em que evidencia que o seu locus de controle parece ser externo, é, na minha opinião, uma alegoria para o facto de que nos poderemos sempre superar se persistirmos em libertar esse mesmo potencial criativo, em vez de nos tornarmos reféns dos sucessos ou falhanços passados. Mas enfim, posso ser eu a querer tirar conclusões onde elas não existem…

  … Para que possam tirar as vossas próprias conclusões, deixo-vos com o vídeo da Elizabeth nas TED Talks.

  Enjoy it 😉

Atenção: um activo mal cuidado (ainda sobre o efeito “MINSD”)

Surge este post de um mail que recebi do meu amigo David Veloso, que, após leitura do meu post PPE: Potencial Por Explorar ou como evitar o “efeito “MINSD”, resolveu contribuir generosamente com a sua perspectiva:

“Gostei do post que nos enviou sobre o PPE vs MINSD e o possível aproveitamento dos recursos que já existem, porém, acho que à sua análise faltou um ponto essencial – Qual a razão que leva as pessoas a essa atitude? É que mediante a razão que está por detrás, que pode ser individual ou colectiva, conjuntural ou estrutural, assim deve ser a atitude dos Gestores e dos RH. No fundo, é uma questão de Root Cause Analysis, que as consultoras tanto gostavam que os clientes tivessem capacidade financeira para os deixar efectivamente fazer. Embora sejam postulados fundamentais e teoricamente correctos, a sua aplicação à nossa realidade empresarial de PME, muitas delas de cariz familiar, peca sempre pela aplicabilidade real.”

Assim que recebi o mail do David, agradeci a “provocação intelectual”, pedi autorização para publicar e comecei a trabalhar na resposta. Só sai hoje pois os compromissos não mo permitiram antes 🙂

Vamos então por partes:

a) o que leva a que as pessoas assim se comportem? Simples: o facto de pensarem pela sua cabeça e decidirem se vale ou não a pena dedicarem esforços e capital de esperança a uma causa (empresarial) que não é necessariamente sua. Se porventura sentirem que o seu contributo não é valorizado e que não há diferença alguma em estarem lá ou não, as pessoas tendem a perder o chamado “sentido percebido” para o seu trabalho, o que é uma âncora fundamental da vida moderna – cf. o meu artigo “Trabalho e Profissão na Sociedade Pós-Capitalista“. Como funcionamos numa lógica de balanço entre ganhos e perdas, não temos grande coisa a ganhar em dedicarmos mais do que os chamados “mínimos olímpicos” àquela causa, pelo que garantiremos apenas o “commitment” essencial para não sermos despedidos – efeito MINSD -até que consigamos melhor alternativa profissional que nos faça felizes e fingindo uma atitude de “falsa adaptação” até lá (puro instinto de sobrevivência, claro!);

b) Por outro lado, a aplicabilidade prática resulta de coisas muito simples, que funcionam em qualquer contexto e em qualquer organização. Concentro-me hoje num único aspecto: a atenção! “Que diabo é isto da atenção????” – perguntam vocês… pois bem, estamos a falar da capacidade de prestar atenção aos outros, de observar, de conhecer a “história” de cada pessoa, de forma a entendermos quais as suas características, e, com isso, percebermos as melhores formas (prováveis) de aproveitar os seus talentos evalorizar os seus contributos… já agora, transmitindo-lhe eficazmente a ideia de que o fazemos. Prestar atenção é, assim, um acto fundamental de comunicação (pela observação dos outros, mas também pelos sinais e exemplos que damos do valor que percebemos dos outros) e de gestão (ao usarmos a comunicação como ferramenta de liderança e de mobilização de vontades).

Prestar atenção às nossas pessoas não custa dinheiro, mas exige disciplina. Não tem algoritmo, livro de instruções ou template prévio, mas permite uma efectiva e rápida root cause analysis.

Trata-se de usar um recurso que não é escasso, mas está, de facto, ao nosso alcance todos os dias: os talentos da nossa equipa – cf. o meu recente artigo do SOL “Talento: o mito do recurso escasso“.

E, convenhamos, qual de nós nunca quis que lhe dessem um pouco mais de atenção? 😉

Votos de boa reflexão 🙂 e obrigado ao David Veloso!

Clever People… ou talento na prática

Li um pequeno apontamento da London Business School, da autoria dos Professores Rob Goffee e Gareth Jones, intitulado “Leading Clever People“.

Da sinopse tirei duas reacções antagónicas:

• Por um lado fiquei entusiasmado, pois o seu estudo confirmava que os talentos (…these “clever people” generate disproportionate amounts of value whether they are software developers, experts in obscure financial instruments, or scientists working in pharmaceutical companies…) requerem um estilo de liderança diferente – em que se recompensa o mérito, mas em que também se respeita as pessoas, por exemplo, sendo que o talento se encontra não só em líderes mas também em meros executantes e em qualquer organização e sector de actividade;
• Por outro lado fiquei apreensivo, pois este estudo parece confirmar que os líderes das organizações tendem a considerar que os talentos são um recurso escasso – em contradição com o que tenho vindo a defender – cf. posts Talentologia – parte II ou Make friends, not war;

Voltei posteriormente a entusiasmar-me, ao perceber que, independentemente da percepção dos CEO’s deste mundo (ainda maioritariamente aderentes ao paradigma do talento como recurso escasso), Rob Goffee e Gareth Jones prenunciam que é possível estender essa capacidade de criar valor a toda uma organização! Mal posso esperar pelo seu próximo livro 🙂 !!!

Votos de boa leitura e reflexão! 🙂

Clube do Optimismo: incubadora de talento

Tomei contacto com o Clube do Optimismo através de uma peça do Diário de Notícias, intitulada “Aprender a Dizer Adeus a Maus Sentimentos“.

Confesso que ainda não tive tempo para me ir inscrever como sócio, mas a vontade de o fazer ficou, e o interesse pelo tema também 🙂

Fundado por Maria do Carmo e Manuel Oliveira, psicólogos clínicos, o clube tem por objectivo promover uma educação mais positiva, que aumente a auto-estima e a auto-confiança, desenvolvendo competências com base na crença do que somos capazes de realizar, e não no medo de falhar.

Este clube foi criado com base nos princípios da psicologia positiva, que defende o poder das emoções positivas no processo de aprendizagem e no desenvolvimento do talento, promovendo uma ética da felicidade no alcance do sucesso adaptativo.

O potencial desta abordagem, que tenho defendido ao longo do tempo e que a minha experiência comprova – cf. posts “Talentologia – parte II”  e “Inteligência Emocional na Gestão do Talento” -, tem sido também defendido por inúmeros amigos e companheiros de jornada, como por exemplo o Miguel Pereira Lopes – cf. a entrevista dele no DN Online, em que advoga a psicologia positiva como enabler da educação para o empreendedorismo.

A verdade é que esta corrente tem muito para dar à nossa sociedade e à forma (não) saudável como hoje procuramos ser competitivos. A verdade é que a nossa herança cultural nos formata para a obediência e conformidade ao poder, e sempre com medo das punições (ainda agora acabei de dar um berro ao meu filho Afonso, para que obedeça ao avô…), e praticar algo contrário a esta herança torna-se uma disciplina difícil – cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma“.

Por isso mesmo quero inscrever-me rapidamente num dos cursos ou das workshops do Clube do Optimismo, que se destinam não só a crianças como a adultos, com reflexos positivos seja na educação que damos aos nossos filhos, seja na forma como interagimos com os nossos colegas, chefes ou subordinados (e vejam só a carga simbólica destas palavras, herdadas da nossa “cultura castigadora”!).

Deixo-vos assim alguns recursos adicionais sobre o Clube do Optimismo e a Psicologia Positiva. Enjoy it 😉 !

Positive Psychology Center

“Tristezas não pagam dívidas”

“O copo está meio cheio ou meio vazio?”

TED TALKS – Martin Seligman: What positive psychology can help you become

Elasticidade Organizacional

Acabei de ler um artigo muito interessante do Professor Michael Jarrett, da London Business School, intitulado “Are You Ready?“. Neste artigo é abordado o tema da gestão da mudança, sendo que o Professor Jarrett nos recorda que muitos processos de mudança falham porque:

• a gestão não conhece as capacidades internas que tem no seio da sua organização;
• a gestão por vezes não se apercebe da complexidade e velocidade da mudança que ocorre na sua envolvente, não conseguindo assim endereçar adequadamente os desafios que tem de enfrentar.

Os actuais tempos de crise económica, financeira e social (endémica e viral), não nos deixam esquecer a amplitude desta verdade. No artigo é referido que a capacidade de prontidão para a mudança (readiness) depende assim em grande parte da capacidade de conseguir ler os sinais do contexto, bem como de ajustar as capacidades internas à mudança.

Desta forma, esta perspectiva complementa a necessidade de termos gestores que olham para o talento interno como um mercado que precisa de ser trabalhado de forma segmentada e alinhada com a política de marketing externo – e isto revela uma prática emergente de marketing interno.

Gerir o talento com os olhos de um marketeer é algo que eu já tinha aqui defendido – cf. post sobre Brand Management -, e cuja pertinência este paper parece claramente reforçar. A colocação das capacidades de cada um ao serviço de objectivos organizacionais é uma decisão que cada um de nós toma (todos os dias) e a capacidade de mobilizar as vontades e gerar estas decisões é uma responsabilidade que os líderes de equipa não podem ignorar, e uma capacidade que têm imperativamente de desenvolver.

Em contextos de mudança este apelo é claro – cf. o meu artigo sobre Gestão da Mudança -, mas a verdade é que a mudança é cada vez mais permanente, e mesmo em contexto que não representam uma disrupção a verdade é que esta necessidade se verifica, seja através do contínuo esforço de inovação – imperativo actual de sobrevivência das organizações – seja através do contínuo esforço de desenvolvimento de relações de confiança com os clientes – o segundo imperativo de sobrevivência -, que exigem um contrato psicológico forte entre colaboradores e organizações.

Votos de boa reflexão 🙂

PPE: Potencial Por Explorar ou como evitar o “efeito MINSD”

Surge este post da leitura do excelente artigo que o Bruno Cota publicou no Diário Económico, sob o título “Encostado ou não?“.

Este artigo foca um fenómeno que grassa nas nossas empresas há muitos anos, e que assume particular relevância nos tempos que correm: aquilo a que eu chamo o PPE (Potencial Por Explorar). O que é isto? Simples: é todo o valor que deixamos de criar por não estarmos a aproveitar bem o potencial das pessoas que temos dentro da nossa organização.

Este tema torna-se especialmente pertinente nos tempos de crise endémica que vivemos, em que as empresas não se podem continuar a dar ao luxo de olhar para o talento com um bem escasso, que têm de comprar caro. Nos tempos que correm, é bom que as empresas tenham a capacidade de gerar e desenvolver talento dentro de casa, recorrendo aos colaboradores que já com elas colaboram. Esta é curiosamente, uma lógica económica de abundância que emerge num contexto de forte contracção!!!

Este contexto de adversidade representa, neste domínio, o prenúncio de potenciais boas notícias, uma vez que acredito convictamente que em muitas organizações, por força de várias circunstâncias que a seguir enumerarei, a verdade é que se tendia a desperdiçar recursos e energias, por força de práticas de gestão menos exigentes e rigorosas, em que se obtinha muito pouco valor dos activos humanos disponíveis.

Como o Bruno Cota bem evidencia, muitas organizações têm no seu seio muitas pessoas “encostadas”, com pouco que fazer, ou sub-aproveitadas, ou alocadas erradamente às tarefas e missões erradas. E isto porquê? Por várias razões, das quais destaco:

• o facto de muitas organizações se continuarem a reger por uma lógica de poder, em vez de se regerem por uma lógica de realizações e mérito, favorecendo a “politiquice” e matando o empreendedorismo – cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma“;
• o facto de, em muitas empresas, os gestores não estarem minimamente habilitados a gerir pessoas, tendo sido promovidos acima do seu patamar de competência, e alavancando a sua autoridade na sua competência técnica em vez de desenvolverem competências de liderança – cf. o meu post “Primus Inter Pares“;
• a lógica “marxista” de luta de classes, que afecta não só o mindset de muitos trabalhadores, mas também o quadro referencial relacional de muitos gestores portugueses – cf. o meu post “Marx e o Talento“;
• pelos motivos atrás enunciados, muitos gestores não apostam numa gestão transparente e genuína, que possa ser mobilizadora das vontades individuais, indispensáveis para activar o conhecimento que cada um de nós possui, e que decide ou não (todos os dias!) colocar ao serviço da organização onde trabalha – cf. meu post “Genuinidade Empresarial“;
• a gestão de curto prazo e o imediatismo, resultado da pressão cada vez maior para resultados “instantâneos”, que criou toda uma geração de “gestores apressados” – cf. o meu post sobre o Efeito Laplace.

Poderia certamente continuar a enunciar motivos durante bastante mais tempo, mas basicamente eles andam sempre à volta da mesma questão: acreditamos ou não no potencial humano que temos na organização? Estamos ou não genuinamente apostados em criar valor aproveitando esse potencial, ou, ao invés, apenas nos interessa a nossa “agenda privada” de poder e ascenção?

Esta é uma questão fundamental, que nos faz evoluir de uma lógica de gestão do capital humano “à la Real Madrid”, em que só investimos em alguns poucos (as estrelas), acreditando que esses garantirão os resultados, para uma nova lógica “à la Mourinho”, em que todos têm um potencial que pode ser activado, fazendo com que pessoas a priori consideradas “normais”, sejam capazes de gerar resultados extraordinários (conforme aliás defendi no meu capítulo do livro Inteligência Humana).

Como o Bruno bem relembra, basta se calhar cada um de nós perguntar-se o seguinte: quantos trabalhadores “seniores” temos dentro de casa, dos quais se calhar já desistimos a priori por preconceito e ideias feitas?

A minha experiência confirma-me que, na maioria dos casos, as pessoas são como o vinho do Porto: melhoram com a idade 🙂 – cf. o meu post “O Talento não tem Idade“.

Nós se calhar é que nos desabituámos a ver o valor intrínseco a uma pessoa com uma história de vida mais longa e rica, que, fazendo perguntas mais difíceis, nos obriga a um exercício de liderança mais exigente…

… e confundimos espírito crítico com teimosia ou resistência à mudança, o que nos faz muitas vezes “desistir” cedo de mais das pessoas.

Por tudo isto, corremos o risco de gerar nas empresas pequenas multidões de colaboradores que estão naquilo a que eu chamo o “estado MINSD“, ou seja, colaboradores que fazem o Mínimo Indispensável para Não Serem Despedidos 😉 !!!

E a pergunta que se impõe é: queremos ter colaboradores no estado MINSD nas nossas organizações? Podemos dar-nos a esse luxo???!!!

Obrigado e parabéns ao Bruno Cota por lançar a “pedrada no charco”!

Votos de boa reflexão 😉

Os talentos portugueses na ciência são como as cerejas :-)

Pois é, quanto mais procuro encontrar talentos em português no mundo, mais me cruzo com cientistas portugueses de elevadíssima qualidade 🙂

Desta vez falo-vos de Cecília Arraiano, investigadora agregada do Instituto de Tecnologia Química e Biológica da Universidade Nova de Lisboa. A notícia chegou há alguns meses: uma investigadora portuguesa fora distinguida pela Organização Europeia de Biologia Molecular (EMBO) com o título vitalício de membro.

Segundo Cecília Arraiano, o segredo é viver uma carreira apaixonada, para o que pode contribuir uma figura de referência nos “verdes anos”…no liceu teve uma professora de ciências fantástica que a fez sentir que teria de seguir investigação científica. E é aqui que a sua história começa… (para mais detalhes vejam a entrevista à Ciência Hoje).  

Esta história faz-me lembrar a biografia de Carl Sagan, que li há algum tempo, em que ele relata como a sua mãe, Rachel Molly Gruber, aparentemente “uma simples doméstica”,  foi uma peça fundamental para o despertar da sua paixão pela ciência e pela astronomia.

Pois é: o talento é uma chama que por vezes se acende com quem menos esperaríamos, não é? Que nunca esqueçamos esta lição de humildade, dada por essa simples “doméstica” 🙂

Deixo-vos com um dois pequenos vídeos sobre Carl Sagan, que espero sejam inspiradores.

Enjoy it 😉

Língua Portuguesa: um mundo para explorar

Não resiti a partilhar convosco algumas boas notícias sobre a nossa língua portuguesa:

• Cerca de mil e duzentos documentos da cultura portuguesa dos últimos cinco séculos estão, desde o dia 8 de  Janeiro, disponíveis para os 220 milhões de falantes de português em todo o mundo. No âmbito da missão que lhe foi atribuída pelo Estado português, o Instituto Camões modernizou o seu site institucional e o seu Centro Virtual Camões, ferramentas estratégicas para o ensino e aprendizagem do português, bem como para a divulgação da língua e cultura portuguesas, que contam já com cerca de 500 mil visitantes. A Biblioteca Digital Luís de Camões, que albergava já importantes documentos históricos, mas de acesso condicionado, passou assim a disponibilizar livremente cerca de mil e duzentos testemunhos culturais, entre textos literários, pautas musicais, ensaios, poesia e estudos científicos. Esta nova ferramenta online revela-se um recurso precioso para a nossa comunidade linguística, com mais de 220 milhões de falantes, e também para um número cada vez maior de pessoas que, em todo o mundo, se interessam pela nossa cultura e que pretendem estudar o português. 
• A Biblioteca Nacional Digital é um projecto lançado pela Biblioteca Nacional, no sentido de estruturar um conjunto de instrumentos e de operações facultadas pelas tecnologias da informação e da comunicação, facilitando o acesso a um vasto espólio de recursos em língua portuguesa.

Ainda no âmbito das bibliotecas digitais, mas com um âmbito mais vasto, não resisto a divulgar ainda:

• o Projecto Guttenberg
• Europeana – A Biblioteca Digital Europeia – este projecto é uma das grandes apostas da Comissão Europeia e querem que seja maior que a Biblioteca de Alexandria (se bem que ainda se encontre numa fase algo “embrionária”…)

Votos de boas leituras 😉