Liderar remotamente: mitos e realidades

Tempos inimagináveis de medo e de incerteza

Vivemos há mais de um ano numa espécie de vida entre parêntesis, em que muitos dos nossos hábitos e rituais, que determinam a nossa cultura e identidade, tiveram de ser substituídos à força por outros hábitos e rituais, estranhos e despersonalizados, em que o toque humano foi obliterado da nossa vida por imperativos de sobrevivência.

Olhamos para as notícias e deparamo-nos com cenários que evoluem de dia para dia, muitas vezes de forma inesperada e a uma velocidade antes inimaginável. Sentimos que vivemos rodeados de incerteza, de ambiguidade e de perigo, um perigo invisível que nos tolhe na nossa humanidade nos mais pequenos gestos. O medo passou a fazer parte do nosso quotidiano.

Estamos carentes de calor humano, e damos por nós a perder a memória de como ele se dá aos outros num quotidiano descontraído… interrogamo-nos por vezes se iremos alguma vez voltar a abraçar alguém sem medo. A falta de calor humano enche-nos de angústia.

E é neste quadro que muitas vezes ouço dizer o quão difícil é liderar nestes tempos, em que as pessoas e as equipas estão na sua grande maioria a trabalhar remotamente. “Como posso motivar pessoas à distância?”, perguntam-me… “Como posso garantir que são produtivos se estão longe de mim?”, outra pergunta que frequentemente me fazem. “Tenho de aguentar e esperar que a pandemia passe para ser o líder que gostava de ser…”, desabafam.

Apesar de ser uma constatação corrente, gostaria de partilhar convosco a minha experiência nesta área. E permitam-me começar por vos dizer que discordo totalmente deste “baixar de braços” face às adversidades que vivemos.

It’s about people, not presence

Boa parte destas dúvidas é perfeitamente razoável, mas parte de uma premissa a meu entender errada.

A produtividade e a motivação não têm a ver com a presença física, mas sim com a proximidade, que são coisas completamente diferentes. É muito curioso constatar que antes da pandemia muitos líderes a quem eu faço coaching costumavam dizer-me que não tinham tempo para serem melhores líderes. “Eu gostava muito de aperfeiçoar a minha liderança junto das minhas pessoas, mas tenho tanta coisa para fazer que nunca tenho tempo para o fazer… quando as coisas acalmarem vou melhorar a minha liderança!”, ouvi eu vezes sem conta…

Ora bem, este desabafo tão comum em líderes muito bem intencionados, mais não era que um equívoco gerado por aquilo a que eu chamo a ilusão da conveniência. E no que consiste a ilusão da conveniência? No efeito procrastinador resultante de darmos as pessoas e a sua presença física como um dado adquirido. É tão conveniente que nos relaxa inadvertidamente!

Eu preciso de dar feedback ao meu melhor vendedor, e tenciono fazê-lo já na segunda-feira de manhã… mas chego ao fim do dia nessa segunda-feira e tive tantas reuniões e calls e interrupções para gerir que acabei por não ter tempo de o chamar à parte e conversar com ele… agora já não tenho energia e acabo por deixar para amanhã (afinal ele está aqui mesmo “à mão”). E terça-feira começo o dia com a intenção de conversar com ele e a história repete-se, indefinidamente.

O facto de ter os colaboradores no mesmo espaço físico que eu cria-me a ilusão de que será mais fácil desenvolver uma liderança próxima, mas a verdade é que a questão não tem a ver com a presença física, mas sim com a minha determinação em estar próximo, mesmo que à distância… Confusos? Passo a explicar já a seguir…

Muitos dos líderes que se queixavam que não tinham tempo para fazer uma liderança próxima por falta de tempo, deram por si, de forma intuitiva, a desenvolver em tempos de pandemia uma liderança muito mais próxima, por muito paradoxal que isto pareça… o que se passou? Simples, as pessoas deixaram de ser algo que estava convenientemente “à mão” para passarem a ser algo que eu tenho de gerir à distância de uma webcam, um microfone e um teclado, ou mesmo de um smartphone. E o que parecia abundante e conveniente passou a ser escasso e aparentemente mais difícil de aceder.

Essa perceção de que tinham perdido a proximidade às pessoas levou a que procurassem compensar de alguma forma essa perda com um estreitar dos ciclos de acompanhamento e orientação. Subitamente, líderes que iam liderando a equipa através de interações casuais e não programadas, por vezes a ciclos longos e irregulares, deram por si a sentir a necessidade de desenvolver rituais de partilha e pontos de situação a ciclo curto e regular (uns semanalmente, outros até diariamente). E desta forma, líderes que antes não tinham tempo para acompanhar as suas equipas, deram por si a ter tempo para o fazer.

Foi o tempo que mudou? Não. Foram as suas cabeças. E a prioridade que a gestão das pessoas tinha no fluxo de trabalho quotidiano. A interação humana passou a ser um parente rico da gestão.

Ainda assim há preocupações que fazem sentido e outras não. Vejamos então cada uma delas…

Não tem a ver com presença, mas sim com energia

Liderar remotamente não é mais difícil por ser mais difícil motivar pessoas à distância. Isto é uma falsa questão. Quem tinha dificuldades em motivar pessoas presencialmente continuará a ter essa dificuldade remotamente e quem as motivava de forma poderosa presencialmente continuou a fazê-lo à distância. Porque motivar tem a ver com ativar a energia de cada um através de um propósito inspirador, uma visão de futuro mobilizadora, objetivos poderosos, uma distribuição de trabalho aproveitando os talentos de cada um e o dar feedback de qualidade. E tudo isso pode ser feito presencialmente ou à distância.

Liderar remotamente não é mais difícil por ser mais complicado garantir que as pessoas são produtivas à distância. Mais uma vez essa é uma falsa questão, gerada pelo síndroma do presenteísmo. Sobre este fenómeno falei no meu último post “Aprendizagens em tempos inimagináveis”, recordando que temos de passar do paradigma tradicional da supervisão e controlo para o novo paradigma da liberdade e da responsabilização. Temos de passar a liderar estabelecendo metas e entregáveis e pedindo contas pelos resultados, pela qualidade dos mesmos e pelo cumprimento dos prazos, e não tanto verificando onde e quando o trabalho foi feito. Se dermos essa flexibilidade aos nossos colaboradores, eles tenderão a retribuir com mais disponibilidade e dedicação.

Não tem pois a ver com presença, mas sim com energia! Que energia é que transmitimos à equipa?

Então porque é que liderar remotamente é mais difícil (porque de facto parece ser, não é?)? Porque não basta ter uma liderança mais próxima, com momentos de partilha e de ponto de situação a ciclo mais curto. Também o conteúdo dessa partilha tem de ser ajustado.

Porquê? Porque nos falta hoje em dia a “dimensão humana” das interações informais no trabalho. Hoje, sem darmos por isso, estamos permanentemente em reuniões de trabalho, seja por Zoom, por Teams, por Skype, por Webex ou por qualquer outra plataforma. Imaginem o que seria a nossa vida antes da pandemia se estivéssemos sempre em reunião, sem conseguir sair da sala… infernal, não seria?

E seria infernal porque não teríamos tempo para aquela pequena conversa no corredor com o colega com quem precisávamos de “trocar umas ideias”, ou para aquela conversa tonta sobre banalidades da vida naquele café descontraído na copa, ou mesmo para aquele pequeno gesto de incentivo quando nos cruzávamos com um colega mais tristonho.

Foi isso que perdemos. Essa “cola emocional” que nos alimenta de energia e nos mantém juntos, para além das interações formais de trabalho. E sim, são esses momentos que temos de alguma forma de garantir que continuam a acontecer mesmo à distância.

Por isso mesmo vi alguns líderes a ter ideias originais para promover esses momentos, como por exemplo os “Happy 5 Minutes”, um ritual em que os primeiros 5 minutos de qualquer reunião são dedicados a contar um episódio pessoal engraçado ou uma curiosidade sobre algum dos participantes da reunião.

Uma forma de resgatar a nossa humanidade, de nos fazer sorrir, mesmo à distância.

Liderar à distância é afinal mais difícil? Muitas vezes parece, mas se calhar não é. É apenas diferente…

Deixo-vos por fim um pequeno vídeo com 5 conselhos sobre como gerir equipas remotamente. Enjoy it!

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Aprendizagens em tempos inimagináveis

Uma reflexão em jeito de balanço

Após mais de dois meses de confinamento, finalmente resolvi escrever, quebrando o natural silêncio que me acompanhou neste período de reflexão forçada. O facto de termos vivido (e ainda estarmos a viver) tempos inimagináveis, com impactos cuja magnitude global não têm precedente, levaram a que fôssemos forçados a fazer uma pausa, que cada um de nós aproveitou da forma que melhor pôde e soube.

Dei por mim a observar com atenção e muitas vezes espanto, o conjunto de fenómenos que se desenrolaram, seja em contextos pessoais, seja em contextos sociais, seja em contextos organizacionais. E aquilo a que assisti, no meio desta enorme tragédia, não deixa de me deixar globalmente otimista.

Todos tivemos de passar por enormes aprendizagens, num esforço de adaptação sem precedentes. No geral, penso que poderei dizer com alguma segurança, que estivemos bem. Partilho assim convosco esta reflexão que tive oportunidade de fazer.

Do medo e do distanciamento à humanização reinventada

Todos nós teremos passado de alguma forma por diversas fases de reação à pandemia e ao confinamento. Eu próprio dei por mim a viver essas diferentes fases:

1. Negação – numa primeira fase não queríamos acreditar que isto estava a acontecer, ou estando, não quisemos crer que seria tão grave ou que nos afetaria de forma tão profunda. Eu próprio dei por mim a tentar convencer-me de que tudo não passava de um exagero, e que não teria mais consequências do que tinha tido a Gripe A;
2. O choque de realidade – com o encerramento das escolas, o confinamento e o Estado de Emergência, de repente não deu mais para negar. A situação era grave e era preciso lidar com ela de forma firme e determinada. era preciso assumir uma nova forma de estar, a que não estávamos habituados: o distanciamento social e, em muitos casos, a solidão. Estabeleceu-se nesta altura o sentido de urgência. Destaco nesta fase o trabalho extraordinário que muitos profissionais de recursos humanos fizeram, de forma a garantir que a economia poderia continuar a funcionar, se bem que em moldes que tiveram de ser reinventados a enorme velocidade. Eles também foram e são heróis da nossa sociedade, tendo evitado um desastre absoluto em termos de economia e mercado de trabalho. Também todos os profissionais de IT envolvidos na reconversão de métodos de trabalho com recurso a tecnologia merecem destaque, pela velocidade com que ajudaram a que pudéssemos, finalmente, explorar todas as potencialidades das ferramentas fantásticas que nos permitiram trabalhar à distância. Também eles foram heróis. E dos próximos heróis falo na fase seguinte;
3. Da potencial depressão ou burnout à reinvenção do trabalho – no primeiro domingo  de confinamento dei por mim à beira de um estado depressivo. O sentimento de solidão era avassalador, a incerteza era pesadíssima, a inanição dominava-me. Para mim, que vivo e respiro o contacto humano, estar fechado dentro de quatro paredes era a pior tortura a que podia estar sujeito. Felizmente, como a grande maioria de nós, acabei por encontrar forma de reagir e de me reinventar. Desde a adoção de novas rotinas (e como as rotinas são importantes para não perdermos o norte e para nos mantermos produtivos), à possibilidade de trabalhar de forma mais produtiva e focada (aqui uma palavra a todos os pais que tiveram de gerir heroicamente a rotina dos filhos e a sua própria de forma tão exigente e coordenada), à descoberta do valor de fazer pausas, de refletir e de reapreciar gestos humanos tão simples, que só são valorizados quando somos privados daquilo que damos por adquirido. Disso falo na fase seguinte. Mas não queria deixar de destacar a verdadeira revolução que consistiu a descoberta de que podemos aprender a fazer tantas coisas de forma nova e diferente, quando somos forçados a sair da nossa zona de conforto. Nunca me imaginei a dar aulas online, a fazer reuniões com clientes à distância com tanta naturalidade e facilidade, ou a aprender por mim as mais variadas temáticas que me interessam;
4. Do potencial alienamento ao reforçar dos laços – quando somos privados do que damos como certo, passamos a atribuir-lhe um valor maior. Passamos a dar atenção aquilo que tínhamos e que de alguma forma deixámos de ter. Eu, que andava sempre tão ocupado e sem tempo para falar ou estar com a minha família, mas sempre com o pensamento reconfortante de que, quando quisesse, o poderia fazer, dei por mim a constatar coisas surpreendentes nesta fase de confinamento… Nunca falei tanto com a minha família como nestes dois meses. O facto de não podermos estar juntos uma vez de vez em quando nas reuniões e festas familiares, levou a que passássemos a estar juntos todos os dias, seja através de WhatsApp, seja através de Zoom, seja através de HouseParty, seja através de Skype. Passámos todos a preocupar-nos mais uns com os outros, a querer saber uns dos outros e a partilhar infinitamente mais. Mas o mais interessante deste fenómeno de re-humanização é que não se limitou ao nosso círculo de familiares e amigos próximos (onde os laços são tipicamente fortes). A verdade é que isso aconteceu entre vizinhos, membros da mesma comunidade ou mesmo entre estranhos. A adversidade despertou o espírito de entreajuda, e o que antes nos separava deixou de ter importância face ao que urgia garantir: a solidariedade e o bem comum. E assisti e vivi inúmeros casos tocantes que o ilustraram. Mesmo que não tenha sido um fenómeno que tocou todos (nunca tocará todos, mas não deixou de lançar sementes, que estou certo que germinarão). E nesta onda de re-humanização, todos nós fomos heróis;

O trabalho reinventado: surpresas e perplexidades

A necessidade de se reinventar a forma de trabalhar veio curiosamente acelerar muitas das tendências de futuro das quais eu vinha a falar há mais de uma década nas muitas conferências que fiz sobre o tema. Por vezes, é necessário um evento desta magnitude para fazer acontecer o que, de outra forma, levaria gerações a mudar…

1. O fim do presenteísmo e o primado da liberdade e responsabilidade – durante muitos anos, falei de como o presenteísmo era um fenómeno perfeitamente absurdo, que revelava resquícios de mentalidade do século XIX nos gestores do século XXI. O maior obstáculo à generalização do teletrabalho nunca foi a tecnologia (ela existe há anos!), mas sim a mentalidade de muitos gestores, que sempre sentiram necessidade de manter o controlo sobre o trabalho dos outros, vendo o que faziam e mantendo-os por perto. Ora isto em muitas atividades (especialmente do setor terciário) não faz sentido algum! O impacto ecológico de milhões de pessoas acordarem todas à mesma hora, gastarem horas numa fila de trânsito (com consequente perda de tempo e a monumental pegada carbónica implicada), para entrarem todas à mesma hora num edifício de escritórios numa grande metrópole, para estarem todos juntos a fazer coisas que, em 90%  dos casos, não requer que estejam todos juntos, era a maior insanidade do ponto de vista da organização do trabalho… e tudo isto para quê? Meramente para conforto psicológico de gestores que não acreditavam que, se dessem a liberdade e a responsabilidade às pessoas para gerirem o seu trabalho por resultados (mesmo que à distância), as coisas poderiam funcionar. Foi preciso uma pandemia desta magnitude para evidenciar o óbvio: é possível ser-se tão ou mais produtivo trabalhando remotamente. Com menos custos ambientais, com mais qualidade de vida, com menos stress e com menos custos para as próprias empresas, que subitamente percebem que não têm necessariamente de pagar rendas exorbitantes por escritórios gigantescos no centro da cidade;
2. Da produtividade saudável à armadilha da ubiquidade – quando um evento desta magnitude nos obriga a mudar hábitos, rotinas e formas de trabalhar, descobrimos que podemos ser muito mais produtivos e de forma mais saudável. Quando eliminamos os tempos de deslocação para o local de trabalho, podemos começar a trabalhar mais cedo, podemos controlar e ajustar os nossos ritmos de trabalho e fazer pausas, permitindo ao nosso corpo e ao nosso cérebro produzirem em melhor forma. Podemos ganhar mais horas de sono e até arranjar tempo para fazer exercício (eu, que me limitei durante anos a pagar a mensalidade do ginásio sem lá meter os pés, passei a fazer exercício todos os dias, com benefícios óbvios para a minha saúde física e mental). Mas tudo isto pode ser comprometido se não tivermos disciplina e se não disciplinarmos os outros. O facto de estarmos permanentemente ligados e disponíveis pode levar à armadilha da ubiquidade, ou seja, à situação em que todos acham que podem dispor de nós quando quiserem e podem exigir que “estejamos lá”, de forma virtual, a qualquer dia ou a qualquer hora. Os pedidos de resposta imediata, sem considerar o “pipeline” de trabalho dos outros, pode ser avassalador, se não estabelecermos limites. Cheguei a assistir a várias situações de pessoas à beira do “burnout” porque passaram a ter de fazer jornadas de 14 ou mais horas de trabalho, porque todos lhes pediam tudo “para ontem”. Cheguei a assistir à insanidade de profissionais que tinham de estar em 3 “calls” em simultâneo, porque quem as marcava não verificava se havia sobreposições de reuniões virtuais e quem era convocado não era capaz de dizer “não”. Cheguei a assistir a situações verdadeiramente obscenas de gestores a convocar reuniões com a sua equipa para as 22h00, como se não houvesse vida familiar ou horários de trabalho. A tudo isto temos de aprender a dizer “basta”, de forma educada e pedagógica. E isto tanto vale para liderados como para líderes. Quantas vezes tive de dizer a colaboradores que me enviavam mensagens à uma da madrugada para irem dar atenção a quem tinham em casa, só respondendo no dia seguinte…
3. O primado dos agentes livres – sobre isto já tinha falado anteriormente, no meu post “”A busca de propósito num mercado de agentes livres“, sendo que agora o que era uma tendência passou a ser uma realidade para muitos de nós. Este momento disruptivo permitiu a muitos profissionais (especialmente os mais qualificados) o tomar o gosto pela liberdade de gerirem a sua própria vida, de (re)lançarem os seus negócios, de serem donos do seu tempo, de se libertarem das amarras da vida corporativa tradicional. Muitos expressarão isto através da sua resistência em voltar a trabalhar num escritório, mesmo mantendo os vínculos tradicionais – sobre este tópico destaco o interessante artigo da HBR “How to Manage an Employee Who’s Struggling to Perform Remotely“. Outros, como eu, levarão a ruptura mais além. Este momento levou-me a repensar a minha vida de tal forma que abandonei o mundo corporativo tradicional, voltei a ser um empresário que gere a sua própria firma de consultoria e actua como consultor independente de várias corporações. Também serviu para me focar e dedicar à minha outra profissão: ser professor universitário, contribuindo para a criação e disseminação de conhecimento. E por fim, ter tempo para ser também jornalista, liderando uma das mais reputadas revistas de recursos humanos do país. Nunca fui tão livre, feliz e realizado…
4. A emergência de um “growth mindset” – num mundo em que trabalharemos cada vez mais em equipa, em formatos mistos (presencial/distância), a partilha de conhecimento continua a ser crítica, mas a aprendizagem vai depender cada vez mais da nossa forma proativa de aprendermos por nós, buscando conhecimento e educação à distância de um clique. Essa tendência tende a tornar-se irreversível, pela verdadeira explosão da oferta de webinars, de formação online de todo o tipo de instituições, começando pelas mais reputadas “business schools”. Cada vez mais não haverá tempo ou espaço para o formato de transferência tradicional de conhecimento, de um professor ou colega mais sénior para um aluno, aprendiz ou colega mais júnior. A velocidade com que temos de colaborar vai exigir profissionais cada vez mais produtivos e sedentos de aprender. Esses são os que vão prevalecer nesta época pós-pandémica;
5. Novas formas de gerir pessoas e de estabelecer laços – coisas tão “normais” como receber um novo membro na organização ou na equipa, dar feedback ou fazer uma avaliação de desempenho, tipicamente feitas apenas “face to face”, vão passar a ser feitas remotamente e encaradas como algo perfeitamente normal. A partir do momento em que podemos interagir por vídeo, a distância física perde relevância e a riqueza da comunicação não verbal é ainda assim preservada. Os momentos de contacto pessoal continuarão a existir, provavelmente dedicados a momentos de grande impacto pessoal e emocional. Mas os laços não vão deixar de se estabelecer, mesmo que com recurso a canais digitais. A sua vulgarização, aliás, poderá levar a que a frequência dos contactos e da criação de laços aumente… Sobre este tópico recomendo vivamente a leitura do interessante artigo da HBR “Onboarding a New Leader — Remotely“;
6. O paradoxo do distanciamento social – curiosamente, o distanciamento social levou ao reforçar da pertinência das chamadas “soft skills”: trabalhar em equipa, cooperar, partilhar conhecimento, co-criar, tornaram-se não só essenciais como diferenciadoras para o sucesso de qualquer profissional, a partir do momento em que os contextos de trabalho passaram a ser mais ambíguos, variados e inconstantes, requerendo a criação de laços através de processos de comunicação multi-canal. Nunca como hoje a escuta ativa foi tão importante, nunca como hoje a resiliência faz tanta diferença. Nunca a diversidade cognitiva foi tão necessária, bem como a agilidade intelectual. E este é um aparente paradoxo, pois num momento em que, muitas vezes, só podemos contar fisicamente connosco, precisamos cada vez mais uns dos outros… logo, as nossas “skills” de relacionamento interpessoal passam a ser críticas;
7. A oportunidade perdida do nivelamento de géneros no trabalho – uma das potenciais oportunidades que o confinamento trouxe foi a do nivelamento de géneros no trabalho. Por muito que a legislação evolua, a sociedade evolui muito mais devagar, e isto infelizmente verifica-se no caso da igualdade de género. Por muito valor que as mulheres demonstrem, muitas vezes são penalizadas pela sua necessidade de repartir o seu tempo e disponibilidade entre a carreira profissional e o apoio à família. E por muito “moderna” que a sociedade se proclame, a mudança de comportamentos na dinâmica familiar muda mais devagar do que deveria, em muitos casos. Com o confinamento e o trabalho à distância, seria razoável imaginar que mulheres e homens ficariam em paridade no que toca a disponibilidade. Todavia, isto infelizmente não aconteceu, uma vez que, com as escolas fechadas, os filhos também ficaram confinados no mesmo espaço que os pais. Como dizia uma velha amiga minha, “eu, que tenho 3 filhos, com o Covid passei a ter de cuidar de 4!” (referindo-se ao marido, naturalmente). Enquanto os homens não se libertarem da “síndrome maternal” e enquanto as mulheres não deixarem de ser cúmplices dessa postura, dificilmente se cumprirá esta oportunidade. A paridade tem de começar em casa.

Termino recomendando a leitura de dois artigos muito interessantes, um da HBR chamado “Develop Agility That Outlasts the Pandemic“, e outro da McKinsey chamado “From thinking about the next normal to making it work: What to stop, start, and accelerate“.

Deixo-vos por fim com uma magistral  TED Talk do John Kim sobre resiliência.

Enjoy 😉

 

 

Imperfeição: um super-poder negligenciado

Volto a escrever no meu blog com a renovada alegria de quem decidiu que tem de ter tempo para fazer as coisas que gosta e não apenas as coisas que os outros gostariam que fizesse.

Faço-o numa fase da vida abençoada, em que vivo um momento de realização plena, pessoal e profissional, em que cada dia que passa é vivido como uma benção, em que cada momento é apreciado em todo o seu esplendor e cada experiência é vivida como uma aprendizagem única e irrepetível.

Tenho hoje a sorte de liderar uma organização de excelência com uma equipa verdadeiramente formidável, de dar aulas na minha universidade do coração ensinando (e aprendendo) sobre as coisas que me apaixonam, de escrever e dirigir a revista da minha paixão e de ser respeitado pelos meus pares, apreciado pelos meus clientes e alunos e amado pela minha família. E passei a ter tempo para escrever no meu blog, by the way 🙂

Nada disso teria sido no entanto possível se eu tivesse insistido em perseguir o modelo de sucesso convencionado pela sociedade, se eu tivesse permanecido preocupado com cumprir as expectativas alheias ou se quisesse teimar em não assumir as minhas imperfeições. E todavia, é isso que somos socialmente impelidos a fazer, mesmo que de forma subliminar, não consciente e não-forçada.

Muitas vezes passamos a vida a fazer um esforço tremendo para perseguir um ideal de perfeição e felicidade que apenas nos desgasta, consome e nos enche de frustração, esgotando a nossa energia vital até ser tarde demais. Porque ser perfeito (ou parecer perfeito) dá imenso trabalho, claro!

Como diz o inspirador artigo da Harvard Business Review “Expressing Your Vulnerability Makes You Stronger“, assumir a nossa imperfeição, os nossos limites, as nossas vulnerabilidade, acaba por ser a chave para o sucesso. Porquê? Porque atesta a nossa autenticidade, a nossa genuinidade, e permite-nos percorrer a jornada pessoal do auto-conhecimento e do auto-desenvolvimento.

Quando levamos uma vida razoavelmente bem-sucedida por vezes corremos o risco de cair numa espécie de soberba intelectual, fruto de uma auto-estima demasiado bem tratada. Enquanto um percurso de valor nos alimentar a auto-confiança tudo está bem. Mas se nos criar a ilusão da perfeição, tornando-nos alheados das nossas limitações e defeitos, jamais conseguiremos evoluir e manter uma postura de humilde aprendizagem ao longo da vida.

O inverso também pode acontecer, ou seja, negarmos as imperfeições como forma de defesa face às nossa inseguranças. O efeito limitador na nossa performance é o mesmo, mas gerando contextos que encorajam estados potencialmente depressivos (é o efeito da espiral negativa baseada num auto-conceito baixo e envergonhado).

Só quem assume as suas imperfeições pode ter um locus de controle interno forte e que lhe permita desenvolver um pensamento olímpico, que leve a uma permanente auto-crítica construtiva que nos faça crescer como seres humanos e como profissionais.

A minha vida como empresário foi feita de sucessos e falhanços, como tive oportunidade de relatar há algum tempo numa memorável FuckUp Night em que participei. Nunca tive medo de falar dos fracassos ou dos momentos de vulnerabilidade que vivi, e sempre que a tentação da vergonha pairou por perto, teimei em recordar que o mais bem sucedido banqueiro português à escala mundial teve um esgotamento e não deixou de assumir isso publicamente, tornando-o num executivo ainda melhor, mais completo, mais genuíno e mais humano. Porque ser humano é ser imperfeito. Porque ser imperfeito é o que nos leva a procurar a perfeição, a procurar ser cada vez melhores, sabendo que o ideal é isso mesmo, apenas um ideal.

Tenho hoje a sorte de liderar uma organização e uma equipa fantástica, a convite de uma das mais admiráveis mulheres empreendedoras com quem tive o privilégio de me cruzar. Nunca esquecerei que o convite para o fazer foi feito à mesa de um restaurante, depois de mais de duas horas de conversa vadia, onde dois antigos colegas de curso colocaram 24 anos de conversa em dia, a 7000 kms de casa. Ao longo dessa conversa não escondi um único dos meus fracassos, ou melhor uma única das adversidades que tive de superar.

E quero acreditar que uma das razões que levou a que o convite para estar onde estou fosse feito, tem precisamente a ver com isso: eu ter mostrado quem era, sem medo, com orgulho do meu trajeto, seja nos momentos bons seja nos momentos maus.

Deixo-vos com um vídeo da fantástica Brené Brown, que nos fala precisamente sobre o poder da vulnerabilidade.

Enjoy it 😉

Porque estamos no Natal: seja um Padrinho de Portugal

O Natal presta-se a gestos. Os gestos definem-nos.

Estamos em plena época natalícia, época de partilha e generosidade, época de solidariedade e amor, época de gestos de dádiva. Estes gestos, que nesta época são acima de tudo simbólicos, não têm necessariamente de permanecer na esfera do simbolismo e na natureza do efémero. Podem-se tornar gestos permanentes, e como tal, passam a ser actos que nos definem enquanto seres humanos.

Se considerarmos que se aproxima o novo ano e que a época se presta a balanços de vida, resta aliarmos o gesto possível a uma pergunta primordial: de que forma estamos a fazer a diferença neste mundo? de que forma queremos um dia ser recordados?

Por isso mesmo lanço a todos o desafio: tornem-se um dos Padrinhos de Portugal e façam a diferença. De facto. De forma palpável. Foi o que eu fiz há alguns anos atrás, inspirado por um dos meus grandes amigos e mentores, o João Paulo.

Padrinhos de Portugal: um projecto que toca na vida dos outros

Como contei, foi o João Paulo que me apresentou o projecto. Ele já era padrinho há vários anos e explicou-me como era simples fazer a diferença:

Com 40 euros mensais podes pagar as despesas de saúde, uma refeição diária, livros, cadernos, lápis, canetas, matrícula, propinas e farda, a uma criança de Moçambique que dificilmente o poderá fazer sem a tua dádiva.

Simples, não? 40 euros por mês pode parecer muito, mas sejamos honestos… quanto gastamos numa ida ao cinema com os miúdos ou num jantar num restaurante de Lisboa ou do Porto? É incrível o que esta pequena contribuição pode fazer por um destes miúdos, que não faz ideia do que é ir ao cinema ou comer num restaurante. O que estamos a fazer com esta pequena contribuição é muito simples: é dar um futuro a cada uma destas crianças. Um futuro que de outra maneira nem sonhariam ter.

Estamos a falar de uma simples transferência bancária, que pode (e deve) ser complementada por coisas simples como uma carta ao afilhado de vez em quando, uma prenda no Natal ou uma ajuda pontual se necessário.

Há uns meses o meu afilhado – o Tonito – escreveu-me uma carta onde pedia ajuda porque lhe chovia em casa. Pedia que eu mandasse umas estacas e umas telhas. Como não podia mandar isso pelo correio, falei com a Catarina Serra Lopes, a “mãe” do projecto e perguntei-lhe como poderia fazer para ajudar. A solução mais simples era fazer uma transferência bancária para comprar os materiais de construção. Quando perguntei quanto seria necessário, a resposta que me chegou por mail foi… 50 euros! Transferi mais do que isso e pedi que, com o dinheiro que sobrasse, comprassem uma prenda ao meu afilhado. Meses mais tarde recebi a sua carta a agradecer e a emoção (confesso) foi mais que muita. Porque vale a pena fazer (mesmo) a diferença. Não pelo protagonismo, não pela espectacularidade, não pelo apaziguar de consciência, mas sim porque de facto a maior recompensa está na dádiva.

50 euros para reparar uma casa. 40 euros por mês para garantir um futuro a uma criança em Moçambique… pois é… quando reflectimos nisto, devemos ficar gratos com a sorte que temos… e retribuir.

A associação, nascida em 2002, continua a aceitar padrinhos (a causa precisa) e pode ser contactada pelo seu blog – http://padrinhosdeportugal.blogs.sapo.pt -, pela página de Facebook – https://www.facebook.com/Padrinhos-de-Portugal-110746255704848/ -, ou pela página da Catarina – http://pelomundo.pt/ja-ouviram-falar-padrinhos-portugal/ -, que tem sido a grande força motriz deste projecto, com ajuda de todos os padrinhos.

Confesso que, ao contrário do João Paulo, eu sou um pouco mais “baldas” neste papel. O João Paulo troca regularmente correspondência com o seu afilhado. Eu tenho sido descuidado. Por isso vou já a seguir escrever a minha carta de natal para o Tonito… antes que seja Ano Novo 😉

Deixo-vos um vídeo sobre o projecto, e ainda uma entrevista que eu dei recentemente num programa do Fernando Alvim, e onde falo dos Padrinhos. Enjoy 😉

 

 

A busca de propósito num mercado de agentes livres

A revolução dos agentes livres

O mundo está a mudar, a uma velocidade vertiginosa, fruto da aceleração que a revolução digital potenciou. Isso verifica-se em todas as dimensões da vida, mas nota-se de forma muito particular no mundo do trabalho. Uma das mais significativas mudanças passa pela transformação das relações de trabalho, que, à medida que os profissionais e as tecnologias se sofisticam, se tornam mais equilibradas do ponto de vista negocial.

A típica relação de subordinação entre empregado e empregador tende a esbater-se, evoluindo em muitos casos para uma relação de contratualização de performance, muitas vezes traduzida verdadeiramente num contrato de prestação de serviços, quantas vezes sem cláusula de exclusividade. Assistimos assim ao primado da liberdade dos agentes livres, que tendem a assumir as posições de maior destaque e valor nas organizações. Aquilo que o estudo da Toptal  chama de “external talent”.

A fome de propósito

Este tipo de talento, mais aberto ao mundo, com enorme mobilidade e empregabilidade, é extremamente difícil de reter nas organizações. Muitas vezes tenho dito que este é um tipo de talento que, temos de assumir de uma vez por todas, colabora com as organizações em missões temporárias e não definitivas, onde o significado da missão em si é tão ou mais importante que os outros tipos de recompensas proporcionadas em troca de um trabalho de elevadíssimo nível e qualidade.

Esta “fome de propósito”, típica da condição humana e tão consciencializada pela geração Y, tornou-se assim um driver motivacional essencial para a retenção do talento. De tal forma este tema é crítico, que as organizações procuram hoje criar “meaningful jobs” para os seus freelancers, como refere o artigo online da Harvard Business Review – “Make Work Meaningful for Your Freelancers, Too“. Neste artigo, destacam-se as diversas facetas da criação de um trabalho com propósito:

• Progresso – os trabalhos com propósito perseguem metas evolutivas, em que o sentido de progresso é alimentado por feedback permanente, a ferramenta essencial do desenvolvimento profissional;
• Autonomia – os trabalhos com propósito são desenvolvidos por profissionais que têm autonomia, flexibilidade e espaço para a criatividade e o pensamento crítico;
• Equilíbrio – entre as diversas realizações profissionais, o lazer, o bem-estar e o fun;
• Serviço – como um aluno meu ainda ontem me relembrava apaixonadamente, um trabalho com propósito é tão mais mobilizador quanto mais tangível seja a sua contribuição para fazer a diferença, para criar um mundo melhor;
• Variedade – o caráter eclético do trabalho, a variedade de experiências, de desafios e de aprendizagens, é essencial para tirar as pessoas da sua zona de conforto e promover um sentido de progresso com forte atribuição de significado e valor;
• Afiliação – o sentido de pertença a uma comunidade, a uma equipa que está unida por um objetivo comum é mais uma vez um forte atribuidor de significado aos contextos profissionais, bem como um potenciador da co-criação, da aprendizagem partilhada e, por fim, um possível mitigador do stress ocupacional.

Criar este tipo de “meaningful jobs”  e ajudar as pessoas a encontrar o seu “trabalho de paixão” deviam ser duas das nossas principais missões…

Deixo-vos com uma palestra minha sobre as novas tendências no mundo do trabalho, que dei há algum tempo atrás e que nos ajuda a perceber o grau de desafio que hoje a mudança nos coloca. Enjoy 🙂

 

Portugal (sempre) vale(u) a pena

Porque estamos todos contentes

Não resisti a escrever este post depois de ler o post da minha amiga Rita no Facebook. A Rita teve a gentileza de me aceitar como amigo no Facebook apesar de só me aturar em contexto profissional. Esse gesto generoso foi uma benção para mim, que tive oportunidade de conhecer uma pessoa cujas facetas como ser humano são francamente inspiradoras e surpreendentes. Por isso mesmo, obrigado Rita 🙂

Ora o que é que Rita publicou que me motivou tanto a escrever? Bem a Rita soube colocar em belas palavras aquilo que nos vai na alma enquanto portugueses: um sentimento de grande orgulho e alegria por pertencermos a esta pequena-grande Nação, onde conseguimos feitos assinaláveis apesar das circunstâncias de partida serem desfavoráveis.

No caso dela em particular, o motivo de orgulho e satisfação era pleno, pois ela (tal como eu) torce pelo Glorioso e por isso teve razões para comemorar no sentido desportivo, para além do artístico e do transcendental.

Não resisto a citá-la, nas suas inspiradas e tocantes palavras:

“Parece que tomámos consciência de que o nosso país e os portugueses são fantásticos, mas a verdade é que a mudança começa em cada um de nós. Que ser autêntico num mundo de cópias vale ouro; que ter um coração grande onde cabe sempre mais um não é sinal de fraqueza, mas de grandeza. Percebemos que, permanecer humilde quando a arrogância se torna uma pandemia é ter nobreza de espírito e não pequenez.”

Estamos assim todos contentes, mas pelos motivos certos, quero acreditar.

Porque Portugal sempre valeu a pena

Apesar da nossa tendência para o pessimismo e para o fado, produto de uma pesada herança cultural (ver meu artigo), a verdade é que sempre tivemos, enquanto Nação, uma enorme capacidade de vencer a adversidade e de reinventar as nossas alavancas de prosperidade.

Sempre procurei neste blog destacar precisamente esse lado positivo de Portugal (ver posts anteriores) que estou convicto que assenta precisamente nos nossos activos intelectuais, na nossa capacidade de fazer fluir conhecimento entre nós, aceitando a diversidade, a diferença e a singularidade de todos aqueles que possam ter valor, de alguma forma.

Por isso sinto que este nosso país continua a ser um porto seguro para todos aqueles que queiram desenvolver os seus talentos, e sinto-o todos os dias, seja na multinacional onde trabalho, seja na universidade onde ensino, seja nas muitas outras coisas que faço. Essa aceitação da diferença, que é um exercício misto de humildade e sabedoria, é hoje algo que tanta falta faz num mundo onde proliferam as certezas indiscutíveis e as intolerâncias máximas, o fundamentalismo e a violência.

Por isso o significado simbólico deste fim-de-semana, onde no mesmo país pudemos celebrar essa homenagem ao amor pelo próximo e ao respeito pela diferença, com a visita do Papa Francisco, onde pudemos celebrar uma vitória desportiva conseguida com trabalho, determinação, humildade e elegância (nunca devemos baixar o nível ou descer a fasquia) e por fim onde pudemos viver uma vitória da criatividade, simplicidade e genuinidade (mas sempre, sempre, com substância e significado).

Por isso sim, Portugal é um país que sempre valeu a pena 😉

Deixo-vos com uma espectacular análise de Joana Capucho no DN Online sobre a portugalidade, uma excelente notícia sobre a nossa economia dada pelo Observador, ainda com um interessante vídeo sobre o nosso país visto pelos olhos de turistas. Enjoy 😉

Nós somos o caminho que fazemos

Balanços de vida, destino e nexos de causalidade

Aproxima-se o fim do ano e começa a emergir devagarinho aquela tentação de fazer um balanço do nosso ano. Essa construção abstracta da mente humana para medir um eterno presente, a que chamamos tempo, propicia, com as suas unidades de medida um marco propício a uma reflexão retrospectiva sobre as nossas realizações, as nossas desilusões, as nossas conquistas e as nossas frustrações.

2016, apesar de ter sido um ano de grandes realizações para Portugal (crescimento da economia, Europeu de Futebol, muitas outras conquistas desportivas, um Secretário Geral da ONU, o WebSummit, o emergir das startups, a nova “movida” de Lisboa e do Porto e o boom de turismo, etc, etc, etc) também foi um ano de enormes perplexidade e sinais de preocupação (dos quais destaco apenas o Brexit, as eleições norte-americanas e o desastre humanitário na Síria). Ao nível das pessoas de norme qualidade que nos deixaram em 2016 nem vou tentar fazer qualquer enunciação (a lista é longa e provavelmente ainda não terminou).

Apesar de todos estes potenciais balanços entre coisas boas e más, tenho enorme relutância em classificar como bom ou mau qualquer ano. E isto porquê? Porque acredito que os acontecimentos não valem por si só, mas sim por aquilo que decidimos fazer com eles. Nem de outra maneira poderia ser, uma vez que abraço um locus de controle claramente interno. Sobre locus de controle escrevi abundantemente nos meus posts (ver aqui), pelo que não irei alongar-me sobre isso.

Mas nem só de locus de controle se trata. Trata-se de como desenvolver uma atitude construtiva face à vida, através daquilo a que eu chamo um pensamento olímpico (eu e não só, que a expressão foi inventada pela atleta Marilyn King (sobre este tema podem espreitar o meu post “Com que polaroid fotografamos o nosso trabalho?” e a minha palestra TED).

Ao longo deste ano cruzei-me com muita gente imensamente talentosa. Uma dessas pessoas, uma mente brilhante, tem-me proporcionado algumas tertúlias interessantes à volta do tópico do destino. Sendo uma pessoa inteligentíssima mas com uma costela mais virada para a espiritualidade, a sua enorme capacidade de observação permite-lhe encontrar padrões nas inúmeras e infindáveis sequências de factos com que se depara na sua jornada de vida. Face a este tipo de talento, muitas vezes dá por si a atribuir sentido a determinados padrões factuais, explicando-os como sendo produto do destino ou do (como costuma dizer) “plano do universo”.

Independentemente das crenças que possa ou não ter, a minha costela de homem de ciência não resiste a um bom contraditório face a esta linha de pensamento, ou pelo menos a encontrar uma explicação mais científica para estes padrões de acontecimentos e seus supostos nexos de causalidade.

Fui por isso buscar dois referenciais teóricos: um à física quântca e outro à teoria do caos.

Comecemos pela física quântica. Para explicar este tal “plano do Universo” eu costumo invocar a experiência do gato de Schrodinger. Sobre isto já escrevi desenvolvidamente no meu post “O Principio de Schrodinger“, mas apresento aqui o racional resumido: a teoria do gato de Schrodinger postula que tudo passa a existir quando, e apenas se, passar a ter um observador. Ou seja, a matéria só passa a ser matéria quando observada. É pois a presença de um observador que transforma algo em realidade. Até lá limita-se a ser apenas uma mera possibilidade.

Se pensarmos bem neste princípio da física quântica, constatamos que o mesmo pode ser ligado a qualquer nexo de causalidade, a factos puros e duros e até às relações humanas.

Senão vejamos: à luz de Schrodinger, eu, que me cruzo com milhares de pessoas ao longo do anos (entre alunos, colegas, clientes, amigos e conhecidos) apenas me cruzo afinal com diversas “possibilidades” em termos de relações humanas. Apesar de serem pessoas, esses milhares de individualidades com quem me cruzo têm um significado e uma importância meramente difusos, porque produto de um cruzar casual de trajectórias.

Todavia, há pessoas que eu conheci e que só mais tarde (às vezes anos mais tarde) eu vim de facto a conhecer, porque as circunstâncias da vida levaram a que interagíssemos com significado relevante atribuído por mim. Ou seja, porque eu passei a observar aquela pessoa à luz de um novo olhar, verdadeiramente significativo, aquela pessoa deixou de ser invisível para mim e passou a ser alguém importante, alguém que parece que estava “destinada a cruzar-se comigo”.

A teoria do gato de Schrodinger explica-nos assim que haverá certamente uma razão para eu ter conhecido aquela pessoa só naquele segundo momento, ou melhor, para nos termos conhecido naquele segundo momento (sim, porque eu também não sou o mesmo que era antes). A essa razão chamo atribuição de significado. Os nossos caminhos, mesmo depois de se terem cruzado no primeiro momento, não passavam de uma possibilidade ignorada por ambos. Hoje esse primeiro momento terá um significado diferente se foi observado por ambos e daí tenha sido estabelecido um nexo de causalidade que não só tornou verdade esse cruzar de caminhos como irá condicionar a jornada de ambos daqui para a frente.

Por isso mesmo o livre arbítrio pode conviver com o destino.

Porque o que chamamos destino mais não é que a revelação da coerência dos significados que decidimos atribuir àquilo que nos acontece.

Ou seja, as nossas decisões e a percepção que temos das mesmas podem reforçar um locus de controle mais interno e solidificar toda a arquitectura da nossa catedral interior a que chamamos “sentido da vida”.

Assim, a pergunta que se coloca a seguir é apenas esta: então nós não passamos de indivíduos que, para lidar melhor com o carácter aleatório do que nos acontece, passamos a vida a atribuir sentido àquilo que aconteceu por acaso? Seremos meros patetas a correr atrás de significados reconfortantes?

A esta dolorosa pergunta terei de responder veementemente “não”. E explico a seguir porquê 😉

A teoria do caos e o efeito borboleta

Afinal há ou não aleatoriedade naquilo que nos acontece? Sim, há. Mas o que nos acontece não se limita a um fluxo aleatório de acontecimentos. Esse fluxo é dinâmico e permanentemente afectado por acontecimentos que são gerados pelos outros agentes presentes no meio que nos rodeia.

Alguns, como as forças da natureza, são razoavelmente aleatórios, seguindo todavia o padrão estabelecido pelas leis da natureza, como por exemplo as regras universais da física e da química.

Outros têm um padrão mais complexo, porque derivam de acções deliberadas (são os acontecimentos provocados por outros seres humanos).

Em ambos os casos, o que a teoria do efeito borboleta nos diz é que o mundo é uma entidade sistémica, em que todos os acontecimentos afectam o padrão de eventos futuros, de tal forma que a metáfora ilustrativa do fenómeno nos diz que um bater de asas de uma borboleta na Europa pode provocar um tsunami na Ásia, tal é o carácter exponencial do efeito de dominó que uma acção pode provocar. Sobre o efeito borboleta também escrevi no meu blog (ver aqui).

Assim a teoria do caos e o efeito borboleta postulam que tudo o que fazemos afecta de alguma forma o que nos rodeia e os eventos futuros. É no fundo a versão científica do princípio popular de que todos colhemos o que semeamos. Algo que as nossas queridas mães nos ensinam desde pequeninos…

Se juntarmos as duas teorias ficamos com uma ética de acção que nos norteia no presente, nos orienta o futuro e nos ajuda a atribuir significado ao passado.

Porque o nosso livre arbítrio é também uma responsabilidade perante os outros e perante nós próprios, afectando o destino de tudo o que nos rodeia.

O plano universal pode assim coabitar com a nossa singularidade e a nossa vontade, ajudando-nos a compreender e a aceitar o nosso karma, que nunca é produto apenas de sorte ou acaso.

Por isso costumo dizer que nós somos o que somos, mas aquilo que somos mais não é que o produto do caminho que fazemos.

Ou seja, aquilo que nos define enquanto indivíduos não é até onde nos levou a jornada da vida, mas sim como decidimos a todo o momento fazer essa mesma jornada. É por isso que seremos verdadeiramente recordados.

Ao compreendermos isto torna-se muito mais simples fazer as pazes connosco próprios, não vos parece?

Votos de Boas Festas e um excelente 2017 😉

Deixo-vos com um interessante vídeo sobre o efeito borboleta.

Enjoy 😉

Frustralentos

O talento nem sempre é frustrado pela liderança

Este post surge de uma reflexão que venho fazendo há já algum tempo, e que tem por base a constatação de que tenho escrito e refletido muito sobre o que pode limitar o desenvolvimento do talento na ótica do líder e da sua ação sobre os liderados (como por exemplo, o meu post sobre o efeito Laplace). Todavia, ainda não escrevi rigorosamente nada sobre o que pode frustrar o desenvolvimento do talento a partir do próprio comportamento ou das próprias atitudes dos liderados, ou, noutras palavras, dos próprios talentos.

Ora bem, apesar de ainda não ter feito investigação específica sobre este tema, a verdade é que as mais de duas décadas de prática profissional a identificar e desenvolver talentos me levam a considerar que os fatores frustradores do emergir do talento muitas vezes são da exclusiva responsabilidade dos próprios.

Já um estudo do Corporate Leadership Council de há uns anos atrás tinha apontado nesse sentido. Na verdade, sem uma combinação de capacidade, aspiração e compromisso, dificilmente qualquer aposta num colaborador irá originar retorno significativo…

Qual o trade-off afinal?

Por falar em retorno, importa já agora clarificar o que se pretende de um talento e o que temos (ou devemos ter) para oferecer em troca. Um dos primeiros erros tradicionalmente cometidos passa por acharmos que um talento tem de ascender necessariamente a cargos de gestão ou liderança na empresa. Não poderia haver maior disparate. O layer da gestão é apenas um dos muitos campos onde importa fazer frutificar o talento. Em bom rigor, todos os colaboradores deveriam fazer emergir os talentos relevantes que possuam e que possam colocar ao serviço da criação de valor.

O segundo erro passa por achar que a cenoura do cargo de chefia é universalmente interessante. Não é, pura e simplesmente. Para alguns chega a ser visto como um castigo ou punição. Por muito estranho que pareça, nem toda a gente acha sexy chegar a chefe, diretor ou CEO. Cá para nós que ninguém nos ouve, muitos dos que lá chegaram perceberam (mais tarde ou mais cedo) que há outras coisas bem interessantes e relevantes na vida 😉

O terceiro erro é assumirmos que a identificação ou rotulação de alguém como talento é só por si garantia de que o talento emergirá. Pois bem, não é. Muitas vezes é apenas fonte de perplexidade e frustração para quem identificou o talento e não o viu a emergir como tinha bondosamente antecipado.

Em todos os casos ignorou-se o mais importante: conhecer bem a pessoa, as suas potencialidades e motivações, o seu grau de compromisso com a organização, as suas aspirações imediatas e prazo, de forma a percebermos o que poderemos conseguir dela em termos de desenvolvimento e criação de valor, mas também de forma a entendermos qual a melhor forma de estabelecer um trade-off que terá de ser sempre personalizado: o que a fará verdadeiramente correr, o que é visto pela pessoa como relevante e valioso? Ao que é que esta pessoa atribui realmente significado?

Posto isto percebemos que teremos de ter cuidado com falsos níveis de compromisso e com aspirações desproporcionadas ou divergentes. Quando cruzamos estes fatores de risco com o locus de controle dos colaboradores da nossa equipa, podemos então antecipar potenciais ”frustralentos”, ou seja, atitudes ou posturas que podem tornar pouco recomendável uma aposta demasiado forte numa determinada pessoa ou no mínimo sugerir que devemos ter particular cuidado com a prevenção destes verdadeiros ”vampiros do talento”.

Os principais frustralentos e como lidar com eles

A lista de frustralentos que apresento seguidamente peca necessariamente por incompleta, não exaustiva e carente de confirmação científica, uma vez que resulta apenas da tipificação que fui fazendo ao longo da minha já razoavelmente longa carreira profissional. Muitos frustralentos faltarão catalogar, e deixo desde já o desafio aos leitores para completarem a lista com os vossos contributos e sugestões 🙂

1. Pensamento Mágico: este primeiro frustralento herda o seu nome de uma conceção desenvolvida por Jean Piaget, mas não se confunde com ela. O pensamento mágico piagetiano ocorre durante o desenvolvimento da criança. O pensamento mágico a que me refiro ocorre durante a vida adulta e resulta da conjugação de um locus de controle externo com otimismo. Estamos no fundo a falar de pessoas que assumem perante a vida uma atitude passiva, pois acham que o que condiciona o seu destino não depende essencialmente delas, mas sim de fatores externos, como por exemplo sorte/azar, o que o chefe ou o patrão acham dela ou as decisões que podem tomar sobre ela. Aliado a este locus de controle externo, estas pessoas assumem que “tudo se vai resolver”, “logo se vai encontrar uma solução”, “logo se vê” ou outras construções de pensamento semelhantes. Andam felizes quando corre bem (sorte) e andam tristes quando corre mal (azar). Quando lhes perguntamos o que fizeram para se preparar ou para mudar o cursos dos acontecimentos, as respostas são parcas ou confusas. São colaboradores que podem ter imensos talentos, mas os mesmos podem não chegar a brotar por falta de iniciativa e proatividade. Numa cultura como a lusitana, este perfil floresce, uma vez que a postura de esperar que os outros tratem da nossa vida é o padrão referencial há dezenas de gerações (sobre este tema escrevi em 2008 um artigo chamado “A Pesada Herança de Roma”);

2. Senatorialismo: ou seja, pessoas que assumem uma postura vivencial de senador (ver meu post sobre “Felicidade e Postura Vivencial”). Estas são pessoas que aliam um locus de controle externo a uma visão pessimista dos acontecimentos. São indivíduos que não arriscam, que se limitam pela sua fraca perceção de capacidade não assumida (no fundo acham que não são capazes de se superar, mas o seu ego impede-os de assumirem essa incapacidade) e que explicam a sua estagnação por factos externos como o contexto económico, o contexto empresarial, a crise, etc. Para este tipo de pessoas, é muito frequente grande parte do que se passa de menos positivo ser culpa ou responsabilidade dos políticos , dos chefes ou dos patrões (não necessariamente por esta ordem). Quando se pergunta o que fizeram para mudar a sua vida a resposta tende a ser “… eu bem queria, mas fulano cortou-me as pernas” (o fulano pode ser o chefe, o patrão, o Vítor Gaspar, o Sócrates, etc.). As pessoas talentosas que padeçam desta atitude tendem a achar que o seu chefe ou a sua organização têm a obrigação de saber que são talentosos e que já deviam ter feito algo para os aproveitar, esquecendo que o valor tem de ser percebido pelos outros e que nós temos de ser os primeiros interessados e os primeiros a agir para tal (disto falo no meu post “O Princípio de Schrodinger”);

3. Amante Expectante: o amante expectante é uma espécie de otimista introvertido, ou seja, alguém que privilegia a relação social e procura influenciar o seu destino através da sua capacidade relacional, mas sem ser capaz de ser assertivo porque é um introvertido disfarçado. O facto de ser uma pessoa relacional e de trato socialmente afável é o que sugere a designação de “amante”, pois falamos de alguém com quem é difícil ter uma discussão acesa: têm aversão ao conflito, são conciliadores e muitas vezes podem ser vistos como submissos ou dóceis. São tipicamente pessoas subtis e diplomáticas, que sugerem de forma indireta o que pretendem e ficam na expectativa de que adivinhemos ou compreendamos o que são as suas intenções. Pessoas que têm talentos mas que possuem esta atitude correm o risco de verem uma vida de oportunidades passar-lhes ao lado porque não foram suficientemente diretas ou atrevidas na forma como interagiram com as pessoas verdadeiramente importantes no seu percurso de vida;

4. Estrela Descomprometida: as estrelas descomprometidas são pessoas com forte locus de controle interno, com elevada ambição e forte perceção de capacidade, mas que pura e simplesmente são incapazes de estabelecer um elevado compromisso com as organizações, as equipas ou os seus líderes. São pessoas facilmente tidas como talentosas, que têm condições para singrar e ver os seus talentos brotar e que muitas vezes o conseguem. Todavia, a sua falta de comprometimento com quem investe nelas leva a que sejam muito rapidamente percebidas como “mercenários”, gerando desconfiança e desencorajando o investimento no seu desenvolvimento. São tipicamente pessoas cuja voragem de crescimento aliada a uma falta de perceção do trade-off entre o seu desenvolvimento e os ganhos a proporcionar ao seu “patrocinador” levam a que tenham “saltos quânticos” de visibilidade e desenvolvimento seguidos de longos períodos de estagnação e desinvestimento (por quebra de laços de confiança ou por destruição reputacional).

São estes frustralentos que devemos combater quando pensamos em desenvolver os nossos próprios talentos, sendo que devemos estar atentos a estes sinais quando pensamos em apostar no desenvolvimento do talento de pessoas que trabalham connosco.

Se se lembrarem de mais algum frustralento, façam favor de os sugerir em comentário a este post. Quanto à forma de lidar com os frustralentos, isso fica para o próximo post 😉

Boa reflexão, boas leituras e até breve 😉

Portugal continua a ser irrevogavelmente cool, pá!

Não resisti a escrever este post após um frenético fim de semana recheado de notícias bombásticas que começaram ainda durante o meu regresso de Angola. Por momentos senti que estava a voltar para um país que não era aquele pelo qual estou apaixonado há mais de quatro décadas…

Na verdade, desde o Verão que temos sido confrontados com todo o tipo de notícias sobre uma espécie de lado lunar de Portugal, associado a um tipo de conduta que repudiamos da qual apenas vislumbrávamos a ponta do icebergue. Nos últimos meses o icebergue mostrou-se de forma crua, mostrando uma faceta da realidade que nos incomoda, percorrendo transversalmente o setor público e privado.

Apesar de doloroso, prefiro um país onde se enfrentam estes “demónios” frontalmente, e faço votos para que a Justiça funcione de forma desassombrada, imparcial e implacável. Mas o que me recuso é a reduzir o nosso país a estes factos, a esta faceta menos positiva. Apesar de tudo o que se vai passando neste cantinho à beira mar plantado, a verdade é que Portugal continua a ser a casa de gente de enorme mérito e de enorme qualidade, que realiza feitos memoráveis e que, todos os dias, se atreve a fazer a diferença. Mas sobre isso fala-se pouco.

Por isso mesmo decidi aqui falar um pouco do lado de Portugal que me apaixona. Um Portugal que continua a ser irrevogavelmente cool 🙂

Apesar da crise e da Troika, Portugal continua a ter polos de excelência e de enorme desenvolvimento e notoriedade. Sabiam que em 2014 Portugal conquistou 15 prémios no World Travel Award? Pois é, o turismo e a hotelaria portugueses estão no top of mind mundial, apesar de todas as dificuldades. E isto graças a milhares de heróis anónimos que vão fazendo do nosso país um lugar onde apetece voltar muitas e muitas vezes 😉

Mas não só de turismo se faz este país. Sabem por exemplo que, este ano, três dos quatro melhores vinhos do mundo são portugueses, segundo a Wine Spectator? Para um país com a nossa dimensão isto é verdadeiramente notável, e ilustra a verdadeira revolução que o setor vinícola português sofreu na última década. Hoje produzimos do melhor que se faz no mundo, e o resto do mundo sabe-o 🙂 Faz-nos bem recordar…

Sabem que em 2014 Portugal ganhou mais duas distinções nos Óscares da gastronomia, tendo já 14 restaurantes no Guia Michelin? Isto para não falar dos excelentes chefs que têm expandido o seu talento à escala global. Exemplo vivo disso foi a fantástica refeição que fiz a semana passada no fabuloso Kitanda da Esquina, em Luanda, do chef Vítor Sobral, um verdadeiro exemplo de talento português à escala intercontinental!

Mas Portugal também se faz de protagonistas meritórios, mais ou menos mediáticos. Foi em 2014 que Carlos do Carmo recebeu o Grammy Latino de Carreira, premiando um percurso artístico de notável qualidade e projeção. Foi também este ano que Cristiano Ronaldo recebeu a Bota de Ouro pela terceira vez, feito particularmente notável para um atleta tão jovem mas com um talento à escala global, que é hoje o mais universal cartão de visita do país. E foi também em 2014 que uma equipa de bombeiros lusos se afirmou entre as melhores do mundo, num exemplo de que os heróis portugueses são muitas vezes gente anónima, simples gente deste povo tão valoroso 🙂

Mas 2014 não se ficou por aqui… também na ciência damos cartas. Alcino J. Silva, nome incontornável da investigação molecular, venceu o Best Leader Awards EUA 2014 na categoria de Award Applied Science and Technology e Ana Júlia Cavaleiro, investigadora portuguesa, foi premiada pela NASA. Notável, não acham?

Por fim, três exemplos de excelência em domínios distintos: a arquiteta Inês Lobo venceu este ano o prémio internacional ArVision – Women and Architecture, mostrando que a arquitetura portuguesa, que já conta com dois prémios Pritzker, continua a dar cartas. Também a portuguesa Marta Rodrigues Cordeiro e Cunha foi eleita a melhor aluna de MBA do mundo, o que mais uma vez é notável se considerarmos o quão minúsculos somos do ponto de vista territorial!

E por fim, por falar em dar novos mundos ao mundo, não queria deixar de destacar a minha Católica Lisbon School of Business & Economics, que se encontra entre as 50 melhores business schools do mundo e entre as 25 melhores da Europa, atraindo para Portugal um vasto leque de professores e alunos internacionais. Dá orgulho pertencer a esta equipa…

É este Portugal que eu amo, é deste Portugal que eu me lembro todos os dias… apesar do resto 😉

Deixo-vos um pequeno vídeo que ilustra este conceito de proudly portuguese. Enjoy it! 🙂

A Mente que nos Move

Escrevo este post para dar testemunho de uma das minhas mais recompensadoras experiências de 2013, que consistiu em dar uma palestra TED.

Para quem não conheça, as palestras TED tiveram início há 27 anos, juntando inovadores das áreas da Tecnologia, Entretenimento e Design. As TED Talks tansformaram-se  numa plataforma global de partilha de ideias e num ponto de ligação para a comunidade global de indivíduos que acreditam no poder das ideias que merecem ser divulgadas. TED convida os principais pensadores do Mundo a partilharem as suas ideias durante 18 minutos, tendo já incluído anónimos e personalidades como Bill Gates, Al Gore, Isabel Allende, Philippe Starck, Gordon Brown, Bill Clinton, Frank Gehry, Paul Simon, Sir Richard Branson, Bono, etc.

Os TEDx, um programa de eventos locais, foram criados pelo TED em 2009, com o objetivo de passar a mensagem de que as ideias merecem ser divulgadas. Estes eventos são totalmente preparados e coordenados de forma independente e têm o intuito de juntar pessoas para a partilha de experiencias de sucesso. Os eventos TEDx são organizados nas cidades de todo o mundo, tendo por base o lado humano e a inovação.

O convite para participar surgiu do meu bom amigo Pedro Coelho, dinamizador do TEDx Boavista, evento que foi lançado em 2012 no coração da cidade do Porto e no qual tive o privilégio de assistir praticamente da primeira fila. A experiência foi fabulosa e, em meu entender, a repetir no ano seguinte. O que eu não imaginava era que iria lá voltar em 2013 como orador 🙂 Se assistir foi um prazer, colaborar foi um privilégio! Obrigado, Pedro!

O mote deste ano no TEDx Boavista era “Move a Mente”, num claro desafio aos oradores para inspirar a plateia com ideias que movessem a nossa mente, que espelhassem o nosso poder criativo e que potenciassem o nosso potencial cerebral. E foi esse o desafio que eu procurei cumprir, com uma palestra intitulada “Mindbuddy: o cérebro como um companheiro de jornada”. O mote desta comunicação foi assim subordinado não ao que nos move a mente, mas sim à mente que nos move 😉

A mensagem que eu procurei passar nos 18 minutos que me estavam concedidos centrava-se no uso que podemos dar ao cérebro como facilitador das nossas performances ao longo da vida. Como imaginam, com um tema destes e a minha tradicional indisciplina, acabei por consumir o dobro do tempo, para desespero da equipa organizativa! 😉 Para me penitenciar, já me propus fazer parte da equipa de staff do evento de 2014, procurando compensar com trabalho árduo os 36 minutos de puro prazer que tive na edição de 2013 🙂

A minha intervenção passou assim por dar um testemunho na primeira pessoa de como usar técnicas muito simples para, por exemplo não agatalhar, ou seja, para não nos deixarmos dominar pelo stress de tal forma que nos vemos limitados a um potencial cerebral equivalente ao do nosso gato lá de casa (sem ofensa para todos os belos felinos que nos alegram os lares!). Sobre o tema do agatalhanço, já escrevi aliás um post detalhado, sob o título “Como (não) agatalhar a malta… ou a neurociência ao serviço da liderança!”. Para evitar o agatalhanço, descrevi brevemente uma técnica conhecida como Freeze Frame, que consiste numa técnica de projeção muito simples que nos permite em poucos segundos baixar os níveis de ansiedade e reduzir o ritmo cardíaco e a pressão arterial. Para quem queira treinar, explico brevemente na palestra como o fazer 😉

Para além desta técnica, explico outras técnicas simples, baseadas na observação ativa e visualização, como formas de “levar o cérebro ao ginásio”, melhorando os caminhos sinápticos que se reforçam com estas práticas de treino mental. Também apresento técnicas de treino como a técnica pre-mortem, que nos ajuda a revenir os imprevistos, tornando-os previstos.

A palestra termina com uma explicação breve de como podemos usar técnicas simples para desenvolvermos um estádio de felicidade que nos torne mais produtivos e resilientes. O essencial destas técnicas está desenvolvido em dois posts meus: “A felicidade como motor do talento” e “Gestão da Felicidade“.

Deixo-vos com o vídeo da minha palestra. Enjoy it 😉