As marcas que mudam a nossa vida

A nossa vida é feita de marcos que deixam marca

Escrevo este post a partir da minha já velha cúmplice Luanda, onde vou dar aulas de Liderança, depois de ter estado ontem no Porto num evento sobre gamificação, tema que acompanho profissional e academicamente. Assim que aterrar de volta estarei a preparar a minha ida para Londres, para um evento de um parceiro de negócios, sendo que nos intervalos desta correria tenho de deixar prontos mais uns quantos negócios para serem fechados.

Para alguns isto seria um castigo ou um calvário, mas para mim é uma alegria. Não porque acredite que a felicidade se faz só do trabalho, mas porque tive a felicidade de atingir um estádio em que só faço aquilo que gosto.

Sempre me irritou o termo “work-life balance”. Não porque não acredite ou defenda o conceito de equilíbrio, mas porque esse equilíbrio é feito entre as diversas dimensões da vida, uma das quais é o trabalho. Logo, o termo é estúpido (equilíbrio entre trabalho e vida), pois que eu saiba eu não estou a falecer enquanto estou a trabalhar!

Acredito plenamente que não serei um bom pai para os meus filhos se não for também um profissional realizado. E o inverso também é verdadeiro. Nós realizamo-nos enquanto seres integrais e plenos, quando deixamos a nossa marca no mundo ao nível pessoal, profissional e até espiritual. Uma marca exclusivamente profissional é uma marca relevante, seguramente, mas mais pobre. No limite, o que devemos perguntar periodicamente a nós mesmos é como queremos um dia ser recordados. E eu não quero ser recordado apenas por ser um bom professor ou por ter sido um executivo bem sucedido. Quero ser recordado por ter sido um bom pai, um bom cidadão, um bom amigo. Em qual destas dimensões o desafio é maior é que já é uma questão mais difícil 😉

Mas para além de querermos deixar a nossa marca no mundo, a verdade é que também a nossa vida é feita de marcos que deixam marca, ou seja, o efeito que outros deixaram em nós.

As personagens da nossa vida

Para ilustrar o efeito telúrico das marcas que outros podem deixar em nós, costumo contar uma história verídica, que aqui replico.

Algures no passado, numa entrevista extremamente importante para uma oportunidade profissional de sonho, um dos entrevistadores perguntou-me: “o que o levou a tirar um PhD se não é um académico de carreira?”… perante esta pergunta, sorri e dei uma resposta que os deixou surpreendidos: “foi por causa da minha mãe”. Naturalmente que depois tive de explicar… A minha mãe era a segunda de três filhos no seio de uma família modesta da Lisboa típica dos anos 30, à beira do rebentar da II Guerra Mundial. Numa família portuguesa da época com poucos recursos, não havia hipótese de todos os filhos seguirem os estudos para lá da escola primária. O meu avô, com a sabedoria possivel à época, seguiu um critério muito comum na altura, que hoje seria considerado uma barbaridade: “tendo eu 2 filhas e 1 filho, vou dar a oportunidade de estudar ao rapaz.”… Ora bem, o sonho da minha mãe era ser advogada, e tanto quanto sei sobre o seu potencial intelectual, ela teria dado uma jurista fabulosa. Mas teve o azar de nascer numa época em que um critério sexista e nada esclarecido lhe tirou a oportunidade de ter tido uma carreira completamente diferente. Ironicamente, o meu tio que teve a oportunidade de estudar não passou do 1º ano do ciclo e foi empregado de mesa a vida toda. A minha mãe não pôde ter mais do que a 4ª classe e chegou a chefe de departamento numa empresa privada, numa actividade profissional que hoje já não existe (dactilografia). Mas podia ter sido uma brilhante advogada… Por isso, explico eu em conclusão, desta história eu tirei uma grande lição que me orientou para o resto da vida: as oportunidades têm de ser agarradas com unhas e dentes, pois nunca sabemos se e quando voltarão a surgir. As oportunidades são uma benção que devemos agradecer retribuindo com trabalho, dedicação, ambição e profissionalismo, no fundo o legado que a minha mãe me deixou, e que eu tento honrar todos os dias. Foi por isso que eu dediquei o meu PhD a ela, apesar de ela já não ter podido apreciar a sua conclusão plenamente.

E esta é uma das histórias que marcará a minha vida para sempre.

Há pessoas que viverão sempre dentro de nós

Como eu costumo ensinar aos meus alunos, nos momentos importantes da nossa vida há sempre alguém que esteve lá, seja para nos ensinar algo, seja para acreditar em nós e nos apoiar, seja para nos dar uma oportunidade. Essas são pessoas que passam a fazer parte do nosso património pessoal, e que prevalecem para lá da sua própria passagem por este mundo.

A minha mãe foi uma delas.

Apesar da sua modesta educação formal, o seu exemplo deixou em mim enormes marcas e moldou aquilo que eu hoje sou.

Foi com ela que aprendi o valor do trabalho e da excelência. Foi com ela que aprendi que a liderança envolve proximidade mas também distância. Foi com ela que aprendi que para sermos seguidos temos de ser respeitados, o que implica respeitar os outros, darmo-nos ao respeito e sermos irrepreensíveis no exemplo que damos.

Se foi com meu pai que aprendi o valor da justiça e ganhei o gosto pelos livros e pela leitura, foi com a minha mãe que aprendi o valor de escutar os outros e ganhei o gosto pela escrita (ainda hoje guardo a máquina de escrever onde ela trabalhava à noite em casa e onde eu escrevi as minhas primeiras linhas de prosa).

Como eu gostava de ser capaz de educar os meus filhos como ela nos educou a nós! Por muito mal que nos comportássemos ela nunca perdia a calma e fazia questão de resolver sempre tudo a conversar connosco. Mesmo quando eu era um catraio de dez anos incorrigível e endiabrado que não queria escutar, ela enchia-se de paciência e falava comigo, com uma calma que eu apenas ambiciono um dia ter, mas da qual ainda estou tão longe…

Ela foi sempre um pilar da família, seja pelo afecto que distribuía, seja pelo respeito que instilava. Quando a minha avó morreu, foi ela que assumiu a responsabilidade de manter a família unida em torno de velhos hábitos, como o nosso jantar de fim de semana que, religiosamente, reunia dezenas de familiares. Caramba, como tenho saudades desses tempos…

Fazes-me falta, mãe. Mas viverás sempre dentro de nós. E nunca na vida deixarei de aproveitar uma oportunidade. Em tua homenagem e pelas oportunidades que não pudeste aproveitar.

Dedico este texto aos meus filhos. Espero estar à altura do legado que ela nos deixou a todos nós e que gostava muito de lhes passar.

Abraços desta quente Luanda…

Nós somos as pessoas que escolhemos

Estamos sempre a aprender com a vida


Dou por mim a escrever este post num quente final de noite em Évora, ao som de bom jazz e música brasileira, na véspera de uma aula de Liderança dada no Master in Finance da Católica Lisbon, depois de um dia de trabalho passado no Alentejo a trabalhar para um dos meus clientes preferidos.

É curioso como pouco antes da meia-noite ainda me sinto com energia para escrever. Talvez porque a escrita, à semelhança do acto de ensinar, me acalma, me realiza, me regenera. É pois uma das minhas ferramentas de resiliência, que me devolvem um senso de propósito e sentido neste mundo louco, emocionante e veloz que vivemos hoje.

Na verdade, ando para escrever este post há meses, mas a perda da minha mãe levou a que o atrasasse significativamente. Foi maturando, qual um bom vinho, num Moleskine que me acompanha sempre, onde escrevo notas soltas a carvão sobre ideias e onde intercalo alguns esboços e cartoons que me vai dando para fazer. Mais uma ferramenta de restituição de sanidade 😉

Este post dá continuação ao meu post “Nós somos o caminho que fazemos“, onde defendia que o livre-arbítrio pode conviver com a transcendência, por via atribuição de significado. Usei a Teoria do Gato de Schrodinger e a Teoria do Caos e o Efeito Borboleta para o explicar. Mas o que faltou dizer nesse post é que a realidade, como sempre, demonstra ser um pouco mais complexa que qualquer modelo teórico.

O que aprendi neste período de regeneração pessoal, que foi feito de muitas realizações, mas também de desilusões profundas, é que nós somos o produto do que nós decidimos ser com os outros que nos calham em sorte. Confusos? Passo a explicar.

A premissa por detrás desta reflexão foi a constatação de que nós somos o produto das nossas co-criações. Sim, porque o ser humano tipicamente co-cria, uma vez que é um ser social. Por isso mesmo, aquilo que somos e aquilo que fazemos é sempre produto daquilo que decidimos fazer com as interacções que vamos tendo com os outros seres humanos com que nos cruzamos nas nossas vidas.

Por isso os nossos pais sempre insistiram naquela máxima de termos “cuidado com as companhias”. É absolutamente verdade, uma vez que aquilo que somos e fazemos é permanentemente afectado e transformado pelos outros de que nos rodeamos, por aquilo que fazemos com eles, pelos significados comuns que atribuímos a acontecimentos e realizações, pela troca de ideias and so on and so on and so on….

Logo, a interacção com os outros é transformadora da nossa performance e do nosso ser, tal como é transformadora da performance alheia e do ser alheio. Este é verdadeiramente o poder do ser humano. O poder da co-criação.

Nesta dinâmica, um dos segredos para termos sucesso (e o que significa sucesso ficará para outro post) é escolhermos bem com quem interagimos. Há pessoas que nos sugam a energia e nos empurram para baixo e há pessoas que nos enchem de energia e nos empurram para cima. E por muito que queiramos ser simpáticos com toda a gente não podemos interagir da mesma forma com pessoas diferentes.

A nossa jornada é demasiado importante para que não conheçamos bem os tipos de caminhantes com que podemos estar a fazê-las. Por isso dei por mim a classificar as pessoas com quem me cruzo em 4 tipos diferentes.

Os 4 Walker Types

Após alguns anos de reflexão e crítica retrospectiva, dei por mim a encontrar tipicamente 4 tipos de pessoas com quem me cruzei. O racional de caracterização das diversas tipologias passa pela sua predisposição para a dádiva e pela sua propensão para a dependência.

Comecemos pelos Transeuntes.

Este tipo de pessoa tende a cruzar-se connosco de forma superficial e pouco significativa. Faz parte do grupo de “conhecidos”, com quem convivemos pontualmente em algumas ocasiões sociais, mas com os quais não tivemos interacções impactantes, seja ao nível das comunalidades seja ao nível das diferenças ou das complementaridades. Tendem a ser quase “invisíveis” para nós, sendo até difícil às vezes recordar os seus nomes, o que não significa sequer que antipatizemos com eles. Significa apenas que não nos captaram a atenção lorque não nos pediram nada de especial mas também não nos deram nada de importante. São neutros, portanto. Com os mesmos há que polidamente gastar o mínimo de tempo possível ou tentar descobrir se algum pode evoluir para outro tipo de tipologia.

Passemos aos Dependentes.

Os dependentes são pessoas que nos pedem ajuda e em parte se definem pela ajuda que vão obtendo dos outros. Os actos de co-criação são assim desequilibrados, pois não são baseados numa interacção mutuamente proveitosa, mas sim num conjunto de interacções que revelam dependência, ou seja, muito para pedir e nada ou muito pouco para dar.
Muitas vezes damos por nós a querer ajudar um dependente de forma generosa e desinteressada e constatamos que passámos a ficar afogados em pedidos, solicitações, vendo o nosso tempo a ser consumido por alguém que nos puxa cada vez mais para baixo com a sua dependência e que não nos faz crescer, não nos ensina nada, e muitas vezes nem agradece. É uma troca de soma negativa, na prática. Com estes há que ser firme e libertar-nos da relação de dependência, pois são os nossos sugadores de energia por excelência. Há que ter particular cuidado, pois muitas vezes surgem-nos como “falsos transacionais” (tipologia seguinte).
Vejamos agora os Transacionais.

Os transacionais são co-criadores equilibrados por excelência. Estabelecem connosco uma relação nutritiva, ou seja, tanto nos dão aprendizagens, colaboração, amizade, tempo, conselhos, confidências, sugestões, ideias, ajuda (e tantas outras coisas), como nos pedem naturalmente que façamos o mesmo por eles.

A troca (ou transacção) surge como natural, não imposta, espontânea, feita com base no princípio da reciprocidade. É neste tipo de tipologia que encontramos verdadeiros amigos, que nos ajudam desinteressadamente, o que não significa que não tenhamos o dever de fazer o mesmo por eles. Mas esse dever não custa, porque não há melhor recompensa do que a dádiva 😉

Devemos rodear-nos deste tipo de walkers o mais possível, pois é com eles que a jornada é proveitosa. E será ainda mais se de vez em quando tivermos a sorte de nos cruzar com o último tipo de walker…

Concluamos então com os Generativos.

Os generativos são walkers mais raros, mas muito valiosos e relevantes na nossa vida.

Tendem a ser pessoas mais maduras e sábias que nós, que de forma natural nos dão o muito que têm para dar (ensinamentos, conhecimento, conselho, compreensão, exigência, e muitas outras coisas), mas de uma forma generativa, ou seja, como uma espécie de dádiva que é suficientemente recompensadora se se limitar a ser apreciada e aproveitada por nós. Estas pessoas não tendem a pedir-nos nada em troca pura e simplesmente porque, na maioria dos casos, não precisam.

Surgem na nossa vida como mentores, professores, conselheiros, líderes ou “older buddies”, cuja companhia e amizade devemos cultivar, sem cair no erro de nos tornarmos dependentes.

E vós, sabem com que tipo de walkers têm feito a vossa caminhada?

Deixo-vos com um vídeo sobre o poder da dádiva. Enjoy 😉

Portugal (sempre) vale(u) a pena

Porque estamos todos contentes

Classic-portugal-1Não resisti a escrever este post depois de ler o post da minha amiga Rita no Facebook. A Rita teve a gentileza de me aceitar como amigo no Facebook apesar de só me aturar em contexto profissional. Esse gesto generoso foi uma benção para mim, que tive oportunidade de conhecer uma pessoa cujas facetas como ser humano são francamente inspiradoras e surpreendentes. Por isso mesmo, obrigado Rita 🙂

Ora o que é que Rita publicou que me motivou tanto a escrever? Bem a Rita soube colocar em belas palavras aquilo que nos vai na alma enquanto portugueses: um sentimento de grande orgulho e alegria por pertencermos a esta pequena-grande Nação, onde conseguimos feitos assinaláveis apesar das circunstâncias de partida serem desfavoráveis.

No caso dela em particular, o motivo de orgulho e satisfação era pleno, pois ela (tal como eu) torce pelo Glorioso e por isso teve razões para comemorar no sentido desportivo, para além do artístico e do transcendental.

Não resisto a citá-la, nas suas inspiradas e tocantes palavras:

“Parece que tomámos consciência de que o nosso país e os portugueses são fantásticos, mas a verdade é que a mudança começa em cada um de nós. Que ser autêntico num mundo de cópias vale ouro; que ter um coração grande onde cabe sempre mais um não é sinal de fraqueza, mas de grandeza. Percebemos que, permanecer humilde quando a arrogância se torna uma pandemia é ter nobreza de espírito e não pequenez.”

Estamos assim todos contentes, mas pelos motivos certos, quero acreditar.

Porque Portugal sempre valeu a pena

Apesar da nossa tendência para o pessimismo e para o fado, produto de uma pesada herança cultural (ver meu artigo), a verdade é que sempre tivemos, enquanto Nação, uma enorme capacidade de vencer a adversidade e de reinventar as nossas alavancas de prosperidade.

Sempre procurei neste blog destacar precisamente esse lado positivo de Portugal (ver posts anteriores) que estou convicto que assenta precisamente nos nossos activos intelectuais, na nossa capacidade de fazer fluir conhecimento entre nós, aceitando a diversidade, a diferença e a singularidade de todos aqueles que possam ter valor, de alguma forma.

Por isso sinto que este nosso país continua a ser um porto seguro para todos aqueles que queiram desenvolver os seus talentos, e sinto-o todos os dias, seja na multinacional onde trabalho, seja na universidade onde ensino, seja nas muitas outras coisas que faço. Essa aceitação da diferença, que é um exercício misto de humildade e sabedoria, é hoje algo que tanta falta faz num mundo onde proliferam as certezas indiscutíveis e as intolerâncias máximas, o fundamentalismo e a violência.

Por isso o significado simbólico deste fim-de-semana, onde no mesmo país pudemos celebrar essa homenagem ao amor pelo próximo e ao respeito pela diferença, com a visita do Papa Francisco, onde pudemos celebrar uma vitória desportiva conseguida com trabalho, determinação, humildade e elegância (nunca devemos baixar o nível ou descer a fasquia) e por fim onde pudemos viver uma vitória da criatividade, simplicidade e genuinidade (mas sempre, sempre, com substância e significado).

Por isso sim, Portugal é um país que sempre valeu a pena 😉

Deixo-vos com uma espectacular análise de Joana Capucho no DN Online sobre a portugalidade, uma excelente notícia sobre a nossa economia dada pelo Observador, ainda com um interessante vídeo sobre o nosso país visto pelos olhos de turistas. Enjoy 😉

Não acredito no fracasso

FuckUpNights-3-754431Tive o privilégio de participar o mês passado num evento fabuloso chamado “Fuckup Nights”, na Reitoria da Universidade de Lisboa.

É um evento dedicado a empreendedores, em que diversos oradores convidados são desafiados a falar das suas histórias de fracasso e superação.

Eu tive o gosto de ir lá contar a minha história, e explicar porque não acredito no fracasso.

Dedico esta palestra à minha mãe e a todos com quem tanto aprendi.

Podem ouvi-la aqui. Enjoy 🙂

Nós somos o caminho que fazemos

Balanços de vida, destino e nexos de causalidade

Aproxima-se o fim do ano e começa a emergir devagarinho aquela tentação de fazer um balanço do nosso ano. Essa construção abstracta da mente humana para medir um eterno presente, a que chamamos tempo, propicia, com as suas unidades de medida um marco propício a uma reflexão retrospectiva sobre as nossas realizações, as nossas desilusões, as nossas conquistas e as nossas frustrações.

2016, apesar de ter sido um ano de grandes realizações para Portugal (crescimento da economia, Europeu de Futebol, muitas outras conquistas desportivas, um Secretário Geral da ONU, o WebSummit, o emergir das startups, a nova “movida” de Lisboa e do Porto e o boom de turismo, etc, etc, etc) também foi um ano de enormes perplexidade e sinais de preocupação (dos quais destaco apenas o Brexit, as eleições norte-americanas e o desastre humanitário na Síria). Ao nível das pessoas de norme qualidade que nos deixaram em 2016 nem vou tentar fazer qualquer enunciação (a lista é longa e provavelmente ainda não terminou).

Apesar de todos estes potenciais balanços entre coisas boas e más, tenho enorme relutância em classificar como bom ou mau qualquer ano. E isto porquê? Porque acredito que os acontecimentos não valem por si só, mas sim por aquilo que decidimos fazer com eles. Nem de outra maneira poderia ser, uma vez que abraço um locus de controle claramente interno. Sobre locus de controle escrevi abundantemente nos meus posts (ver aqui), pelo que não irei alongar-me sobre isso.

Mas nem só de locus de controle se trata. Trata-se de como desenvolver uma atitude construtiva face à vida, através daquilo a que eu chamo um pensamento olímpico (eu e não só, que a expressão foi inventada pela atleta Marilyn King (sobre este tema podem espreitar o meu post “Com que polaroid fotografamos o nosso trabalho?” e a minha palestra TED).

Ao longo deste ano cruzei-me com muita gente imensamente talentosa. Uma dessas pessoas, uma mente brilhante, tem-me proporcionado algumas tertúlias interessantes à volta do tópico do destino. Sendo uma pessoa inteligentíssima mas com uma costela mais virada para a espiritualidade, a sua enorme capacidade de observação permite-lhe encontrar padrões nas inúmeras e infindáveis sequências de factos com que se depara na sua jornada de vida. Face a este tipo de talento, muitas vezes dá por si a atribuir sentido a determinados padrões factuais, explicando-os como sendo produto do destino ou do (como costuma dizer) “plano do universo”.

Independentemente das crenças que possa ou não ter, a minha costela de homem de ciência não resiste a um bom contraditório face a esta linha de pensamento, ou pelo menos a encontrar uma explicação mais científica para estes padrões de acontecimentos e seus supostos nexos de causalidade.

Fui por isso buscar dois referenciais teóricos: um à física quântca e outro à teoria do caos.

Comecemos pela física quântica. Para explicar este tal “plano do Universo” eu costumo invocar a experiência do gato de Schrodinger. Sobre isto já escrevi desenvolvidamente no meu post “O Principio de Schrodinger“, mas apresento aqui o racional resumido: a teoria do gato de Schrodinger postula que tudo passa a existir quando, e apenas se, passar a ter um observador. Ou seja, a matéria só passa a ser matéria quando observada. É pois a presença de um observador que transforma algo em realidade. Até lá limita-se a ser apenas uma mera possibilidade.

Se pensarmos bem neste princípio da física quântica, constatamos que o mesmo pode ser ligado a qualquer nexo de causalidade, a factos puros e duros e até às relações humanas.

Senão vejamos: à luz de Schrodinger, eu, que me cruzo com milhares de pessoas ao longo do anos (entre alunos, colegas, clientes, amigos e conhecidos) apenas me cruzo afinal com diversas “possibilidades” em termos de relações humanas. Apesar de serem pessoas, esses milhares de individualidades com quem me cruzo têm um significado e uma importância meramente difusos, porque produto de um cruzar casual de trajectórias.

Todavia, há pessoas que eu conheci e que só mais tarde (às vezes anos mais tarde) eu vim de facto a conhecer, porque as circunstâncias da vida levaram a que interagíssemos com significado relevante atribuído por mim. Ou seja, porque eu passei a observar aquela pessoa à luz de um novo olhar, verdadeiramente significativo, aquela pessoa deixou de ser invisível para mim e passou a ser alguém importante, alguém que parece que estava “destinada a cruzar-se comigo”.

A teoria do gato de Schrodinger explica-nos assim que haverá certamente uma razão para eu ter conhecido aquela pessoa só naquele segundo momento, ou melhor, para nos termos conhecido naquele segundo momento (sim, porque eu também não sou o mesmo que era antes). A essa razão chamo atribuição de significado. Os nossos caminhos, mesmo depois de se terem cruzado no primeiro momento, não passavam de uma possibilidade ignorada por ambos. Hoje esse primeiro momento terá um significado diferente se foi observado por ambos e daí tenha sido estabelecido um nexo de causalidade que não só tornou verdade esse cruzar de caminhos como irá condicionar a jornada de ambos daqui para a frente.

Por isso mesmo o livre arbítrio pode conviver com o destino.

Porque o que chamamos destino mais não é que a revelação da coerência dos significados que decidimos atribuir àquilo que nos acontece.

Ou seja, as nossas decisões e a percepção que temos das mesmas podem reforçar um locus de controle mais interno e solidificar toda a arquitectura da nossa catedral interior a que chamamos “sentido da vida”.

Assim, a pergunta que se coloca a seguir é apenas esta: então nós não passamos de indivíduos que, para lidar melhor com o carácter aleatório do que nos acontece, passamos a vida a atribuir sentido àquilo que aconteceu por acaso? Seremos meros patetas a correr atrás de significados reconfortantes?

A esta dolorosa pergunta terei de responder veementemente “não”. E explico a seguir porquê 😉

A teoria do caos e o efeito borboleta

Afinal há ou não aleatoriedade naquilo que nos acontece? Sim, há. Mas o que nos acontece não se limita a um fluxo aleatório de acontecimentos. Esse fluxo é dinâmico e permanentemente afectado por acontecimentos que são gerados pelos outros agentes presentes no meio que nos rodeia.

Alguns, como as forças da natureza, são razoavelmente aleatórios, seguindo todavia o padrão estabelecido pelas leis da natureza, como por exemplo as regras universais da física e da química.

Outros têm um padrão mais complexo, porque derivam de acções deliberadas (são os acontecimentos provocados por outros seres humanos).

Em ambos os casos, o que a teoria do efeito borboleta nos diz é que o mundo é uma entidade sistémica, em que todos os acontecimentos afectam o padrão de eventos futuros, de tal forma que a metáfora ilustrativa do fenómeno nos diz que um bater de asas de uma borboleta na Europa pode provocar um tsunami na Ásia, tal é o carácter exponencial do efeito de dominó que uma acção pode provocar. Sobre o efeito borboleta também escrevi no meu blog (ver aqui).

Assim a teoria do caos e o efeito borboleta postulam que tudo o que fazemos afecta de alguma forma o que nos rodeia e os eventos futuros. É no fundo a versão científica do princípio popular de que todos colhemos o que semeamos. Algo que as nossas queridas mães nos ensinam desde pequeninos…

Se juntarmos as duas teorias ficamos com uma ética de acção que nos norteia no presente, nos orienta o futuro e nos ajuda a atribuir significado ao passado.

Porque o nosso livre arbítrio é também uma responsabilidade perante os outros e perante nós próprios, afectando o destino de tudo o que nos rodeia.

O plano universal pode assim coabitar com a nossa singularidade e a nossa vontade, ajudando-nos a compreender e a aceitar o nosso karma, que nunca é produto apenas de sorte ou acaso.

Por isso costumo dizer que nós somos o que somos, mas aquilo que somos mais não é que o produto do caminho que fazemos.

Ou seja, aquilo que nos define enquanto indivíduos não é até onde nos levou a jornada da vida, mas sim como decidimos a todo o momento fazer essa mesma jornada. É por isso que seremos verdadeiramente recordados.

Ao compreendermos isto torna-se muito mais simples fazer as pazes connosco próprios, não vos parece?

Votos de Boas Festas e um excelente 2017 😉

Deixo-vos com um interessante vídeo sobre o efeito borboleta.

Enjoy 😉

A armadilha da conformidade

Somos todos filhos do sucesso

A armadilha da conformidade é um post que me ocorreu escrever após a leitura de um brilhante artigo da Harvard Business Review intitulado “Let Your Workers Rebel”.

Este artigo, da autoria de Francesca Gino, toca numa das feridas mais contundentes que tenho sentido neste regresso à vida de executivo em multinacionais: a enorme dificuldade que é gerar inovação em organizações de elevada complexidade e sucesso acumulado, especialmente tentando fazê-lo com jovens millennials.

E porque é que isto é difícil? Porque quem tem a responsabilidade de gerir é filho de um conceito de sucesso que, muitas das vezes, é produto de uma profecia auto-induzida que nos leva à conformidade, ou seja, ao pensamento único politicamente correcto, baseado na submissão ao status quo.

Na verdade, este é um problema que não vem de agora e que é particularmente mais agudo nos países da Europa do Sul. Sobre isso já escrevi há cerca de oito anos atrás no meu artigo “A Pesada Herança de Roma”. Há de facto todo um condicionamento cultural, educativo e social para a subordinação à autoridade e para a conformidade à regra, aliados a uma pesada penalização do erro.

O problema, não sendo novo, ganha particular relevância nos tempos actuais porque o imperativo da competitividade global cria uma enorme pressão para a inovação, logo, para o pensamento divergente, para a criatividade. Ora, para que isto aconteça é preciso encorajar a capacidade de questionar o status quo e não de concordar acefalamente com ele.

No entanto, um recente survey realizado pela Francesca Gino a mais de 2000 profissionais aponta para mais de 50% de respondentes a confirmar que se sentem fortemente pressionados para a conformidade. Ou seja, as organizações, consciente ou inconscientemente, pressionam o seu capital humano para deixarem a sua singularidade à porta!

Tal acontece por três razões essenciais:

  1. pressão social – o paradigma de sucesso vigente privilegia o “bom aluno”, a pessoa que disciplinadamente e afincadamente faz o que lhe pedem. Pessoas que questionam o porquê das coisas são vistas como “criadores de problemas” (como os meus filhos na escola há una anos atrás 😉);
  2. conforto do status quo – fazer as coisas como sempre se fez ou fazer as coisas como por aqui se faz é tipicamente gerador de aceitação pelos pares, e criador de um falso “conforto psicológico” baseado na ilusão de estabilidade;
  3. percepção selectiva da realidade – à medida que reforçamos o nosso conceito de sucesso baseados numa certa forma de fazer as coisas, tendemos a, inconscientemente, seleccionar a informação que reforça as nossas crenças ou a nossa interpretação da realidade;

Como no estudo se torna evidente, esta pressão para a conformidade reflecte-se em menor engagement, menor produtividade e menor inovação.

Ou seja, a conformidade nos tempos actuais traz mais desvantagens que vantagens!

Se isto é algo que naturalmente as startups entendem e aplicam (a sua característica organização desestruturada facilita a não-conformidade), já as multinacionais enfrentam enormes dificuldades em lidar com este fenómeno (porque quanto maior o grau de complexidade e a dimensão, maior a necessidade de standardização e de controlo).

Um dos desafios mais interessantes que se irão colocar nos próximos tempos são as chamadas “dores de crescimento” das startups. Com o passar do tempo, as startups vão ser cada vez menos “start” e cada vez mais “up”, o que significa que enfrentarão o desafio de não se deixarem cair na armadilha da conformidade, de forma a não perderem o seu vigor e originalidade iniciais, que são precisamente o factor fundacional do seu sucesso…

Segundo a autora, há pois que promover uma prática de gestão que permita o florescer daquilo a que ela chama uma não-conformidade construtiva, ou seja, um comportamento que possa desviar-se das normas actuais da organização, das práticas correntes e das expectativas corporativas, em benefício da organização e do negócio.

Como promover uma não-conformidade construtiva

A criação deste tipo de não-conformidade construtiva não é apenas uma doce intenção. É e pode ser o produto de uma prática deliberada, assente em pilares devidamente estruturados, como o artigo da HBR explica. Em bom rigor, eu próprio já experimentei vários dos passos enunciados no artigo, com resultados surpreendentes.

A Francesca Gino propõe uma abordagem em 6 passos:

  1. Dar aos colaboradores oportunidade para serem eles próprios – ou seja, o princípio da individualidade cooperativa posto em prática. Para criar um contexto onde isto seja possível sugere-se: i) encorajar os colaboradores a reflectir sobre aquilo que os faz sentir autênticos e singulares; ii) explicar aos colaboradores os objectivos que queremos atingir com o trabalho e como deve ser o resultado final, em vez de explicar (paternalisticamente) como o trabalho deve ser feito; iii) deixar os colaboradores resolverem os problemas por si, dando-lhes autonomia e responsabilidade (ensinar a pescar em vez de pescar por eles 😉) e iv) deixar os colaboradores definir a sua missão (ou seja, dar-lhes espaço para darem forma à sua contribuição para a equipa e para a organização);
  2. Encorajar os colaboradores a deixarem a sua marca – ou seja, a afirmarem-se pelos seus talentos. Para que tal aconteça, sugere-se: i) criar oportunidades para os colaboradores encontrarem (e revelarem) os seus pontos fortes; ii) fazer a “distribuição de jogo” nas equipas considerando os pontos fortes/talentos de cada um e tirando partido disso mesmo;
  3. Questionar o status quo – e encorajar os outros a fazer o mesmo, desenvolvendo e promovendo uma atitude de pensamento crítico construtivo, à semelhança das práticas de melhoria contínua. Para criar essa envolvente, sugere-se: i) perguntar “porquê” as vezes que forem precisas (muito na senda da técnica dos 5 porquês) e perguntar também “e se…”, desenvolvendo hipóteses alternativas; ii) assumir que as organizões não são perfeitas, assumir e desdramatizar os erros cometidos e convertê-los em ferramentas de aprendizagem; iii) reforçar continuamente as bases do conhecimento do negócio (ninguém pode questionar o status quo de forma construtiva e inovar se não “souber da poda”);
  4. Criar experiências desafiantes – tirar os colaboradores da zona de conforto é algo que pratico com regularidade, pois é uma das melhores formas de os fazer crescer. Costumo seguir a regra que criei para mim: a regra 2/3 -1/3. Esta regra consiste em procurar fazer uma atribuição de tarefas e responsabilidades que faça com que os colaboradores tenham uma proporção de 2/3 das mesmas na sua chamada “área de excelência” (trabalhos que já dominam e onde são bons) e 1/3 das mesmas na sua “área de aprendizagem” (trabalhos novos que os obrigam a aprender coisas novas). Em complemento a esta técnica, o artigo da HBR sugere: i) maximizar a variedade dos trabalhos e das tarefas, como forma de evitar que os colaboradores entrem em modo “piloto automático”; ii) injectar continuamente novidade no trabalho, como forma de dar ritmos diferentes, perspectivas novas e adrenalina positiva à execução; iii) identificar oportunidades de aprendizagem e crescimento pessoais para os colaboradores, permitindo que os mesmos sintam que os estamos a encorajar a crescer e a serem autónomos e iv) delegar e dar aos colaboradores responsabilidades novas por resultados que têm de alcançar (ou seja, tornar consequente a autonomia que procuramos cultivar);
  5. Alargar horizontes e buscar novas perspectivas – como forma de sistematicamente prevenir o “pensamento único” ou a chamada “criatividade eugénica” (todos têm o mesmo género de perspectiva e de ideias). Para promover esta atitude constantemente, o que se sugere é: i) criar oportunidades para os colaboradores verem os problemas de diferentes ângulos (promovendo por exemplo a rotação de funções ou a mobilidade interdepartamental); ii) contratar pessoas diferentes, com perspectivas diferentes. A diversidade potencia a propriedade multiplicativa das equipas, seja diversidade cultural, de género, de etnia, de formação de base ou apenas de estilos de trabalho preferidos;
  6. Encorajar e dar voz a perspectivas divergentes – não ter medo da diferença nem do contraditório, não caindo na ilusão que toda a gente estar de acordo significa que estamos no bom caminho e que poupámos tempo. Muitas vezes é extremamente útil, para não dizer vital, ter perspectivas diferentes e fomentar o contraditório, como forma de aumentar as hipóteses de estar a seguir pelo melhor caminho. Para o fazermos é sugerido neste artigo: i) procurar sistematicamente evidências “não-confirmatórias”, ou seja, procurar evidências de que a nossa hipótese ou opção está errada. Ao fazermos isto encontramos fragilidades no nosso esquema mental, nas nossas ideias e soluções, o que permite aperfeiçoá-las ou corrigi-las; ii) criar discórdia por sistema, ou seja, promover o contraditório (sem esquecer que o contraditório não é um fim em si mesmo, mas sim um instrumento ao serviço da co-criação); iii) identificar os “discordantes corajosos” e reconhecer a importância do seu papel e dos seus contributos.

Seguir um caminho destes implica seguramente coragem, pois significa vencer o nosso medo de errar, bem como aceitar as nossas limitações, a nossa falibilidade e a nossa necessidade de ter sucesso “com os outros” e não “à frente dos outros”.

Para a geração x, agora maioritariamente nas posições de maior responsabilidade em multinacionais, este é um desafio tremendo: quebrar as nossas ortodoxias e experimentar fazer diferente. Fazer diferente com as nossas equipas e com o contributo de todos, dos mais velhos aos mais novos, dos mais críticos aos mais entusiastas.

Estou precisamente a fazer uma experiência-piloto deste tipo numa das organizações com quem trabalho. Oportunamente darei novidades sobre os nossos feitos 😉

Deixo-vos com um vídeo genial do Steven Johnson sobre quais os ingredientes essenciais para gerar boas ideias… vão com certeza reconhecer-se no mesmo.

Enjoy it 😉

Com que polaroid fotografamos o nosso trabalho?

O prazer da realização está na jornada

Renovo o prazer de escrever no “Mentes Brilhantes” após muitos meses de silêncio. Muitas vezes, por muito forte que seja o gosto da escrita, a pulsão criativa é engolida pela voragem do dia-a-dia, onde múltiplos interesses e compromissos nos absorvem de tal forma que nos privamos de fazer algumas das coisas que são verdadeiramente importantes. Sobre esse equilíbrio, essencial na nossa vida, falarei oportunamente noutro post.

Hoje o post é precisamente sobre a voragem em que me vi absorvido e o que tive a oportunidade de observar na mesma.

Todas as jornadas, por muito atribuladas que sejam, têm sempre oportunidades de contemplação que constituem momentos de aprendizagem. Se os aproveitamos ou não, cabe-nos a nós decidir…

Há mais de um ano que decidi abraçar um novo desafio profissional, que foi um misto de nova aventura e de regresso a casa. Foi muito recompensador constatar que podemos reatar laços antigos com a naturalidade de quem reencontra velhos amigos, e que podemos (re)activar hábitos de trabalho que já não estávamos certos de conseguir adoptar de novo.

Mas nem tudo foram rosas. O regresso também teve as suas pedras pelo caminho, as quais muito me ajudaram a ser hoje alguém diferente do que era há um ano atrás. As adversidades podem ser um poderoso instrumento de aprendizagem e superação (se assim os quisermos encarar, claro).

Cada um se posiciona conforme a polaroid que usa

Uma das maiores adversidades com que tive de lidar foi a forma como alguns colegas encararam a “novidade” que a minha chegada constituía. Desde pares a subordinados, tive reacções para todos os gostos, e com elas tive de aprender a conviver, procurando obter resultados o mais produtivos possível, atendendo às circunstâncias… a missão que tinha abraçado assim o exigia.

Olhando agora retrospectivamente para essa jornada, consigo identificar diferentes posicionamentos executivos, ou seja, diferentes formas de olhar para a realidade do nosso trabalho e das organizações onde o exercemos, que enformam a nossa forma de encarar a realidade e que condicionam a nossa acção face ao contexto e aos seus diferentes actores.

Na prática, a forma como interagimos no trabalho e tomamos decisões profissionais é em parte produto da “fotografia” que tiramos ao mundo que nos rodeia. Essa fotografia é mais colorida ou mais sépia? A imagem é mais definida ou com mais grão? A imagem tem uma moldura reconfortante e bem definida ou tem os contornos carcomidos pelo tempo?

Por isso a pergunta que temos de fazer é: com que polaroid fotografamos o nosso trabalho?

Essa polaroid, ou seja, a forma como olhamos para a realidade, vai afectar a forma como nos posicionamos face à execução de planos de trabalho, missões que nos são atribuídas, actividades que temos de desenvolver ou mesmo colaborações que temos de promover ou efectuar.

Os quatro posicionamentos executivos

Percebi ao longo deste ano que esse posicionamento varia, mas obedece a um padrão tendencial, que se constitui em função de dois factores:

Vejamos então quais são os quatro posicionamentos executivos que tendo a encontrar:

  1. Se tivermos um locus de controle externo, teremos tendência a externalizar os nexos causais relativos aos factos da nossa vida. Teremos uma visão fatalista da vida (o fado tão lusitano), acreditando que Deus ou qualquer outra entidade “superior” (Estado, patrão, pais, etc.) é a causa daquilo que nos acontece. Ora quando esta visão fatalista e não proactiva da vida se cruza com uma postura optimista, temos aquilo a que eu costumo chamar o Pensamento Mágico. Já no meu post “Frustralentos” tinha desenvolvido esta tipologia, que reside num posicionamento muito comum nas organizações portuguesas. Esta postura conjuga alegria no trabalho com pouco sentido de responsabilidade, justificado pela crença de que “tudo correrá bem”. Temos pois um posicionamento passivo e virado para o presente, sem grande atenção ao passado nem capacidade de projecção do futuro. Do ponto de vista da interlocução, são pares com quem temos de ter alguma cautela nos compromissos que acordamos, pois há elevada probabilidade de falharem os prazos ou os requisitos da produção combinada entre as partes. Não o fazem por má intenção nem deliberadamente, mas por serem optimistas na previsão e por não anteciparem constrangimentos na execução (ou contarem que alguém na instância superior da organização os resolverá). Com estes interlocutores teremos de ter cuidado redobrado com o controle da execução, acordando check-points regulares a ciclo curto e planos de acção intercalares para corrigir a trajectória, quando for caso disso.
  2. Já quando o locus de controle externo se cruza com uma tendência para o pessimismo, temos um posicionamento executivo a que chamo Cautela Nemoniana. Falamos de pessoas que têm tendência mais uma vez para não tomar a vida nas suas mãos, mas a desenvolver uma narrativa explicativa dos factos que assenta sempre em factores externos. Todavia, como a sua tendência é para olhar para as coisas pelo lado do “copo meio vazio”, pelo lado das perdas, pelo lado negativo e pessimista, a sua actuação tende a ser como a actuação que o pai do peixe Nemo tinha  (no famoso filme de animação da Pixar “Finding Nemo”). Ora o que caracterizava o comportamento do pai do Nemo era precisamente a aversão ao risco, que tinha como motivo subjacente o tendencial pessimismo. Não corremos riscos porque as coisas podem correr mal, temos medo do julgamento que os outros farão se não correspondermos às expectativas, temos medo do falhanço e do insucesso. Assim, no limite o melhor para evitar que algo corra mal é não fazer nada, ou ter as costas quentes do chefe ou mandar o tal mail com c/c a toda a gente! E assim ficamos atulhados de mails inúteis enviados por colaboradores ou colegas invadidos da sua cautela nemoniana, que nos põem em c/c just in casereconhecem o retrato? Pois… com estes interlocutores há que tentar encontrar formas de desenvolver a sua autonomia e capacidade, tratando de os fazer ganhar confiança e levando-os a correr pequenos riscos. Requerem imenso investimento de tempo, ou com a validação sucessiva de todos os passinhos que dão, ou com o nosso esforço de os ensinar a caminhar sozinhos. Não tenhamos todavia a ilusão de que os iremos transformar radicalmente. Neste caso, a maior limitação do seu potencial é precisamente a sua percepção de capacidade. Muito do que não chegam a viver deve-se aos seus medos e receios, a tudo o que vai dentro da sua mente, e não a factores externos, como frequentemente acham…
  3. Se tivermos um locus de controle interno, teremos tendência a estabelecer nexos de causalidade com os factos da vida que estão ligados aos nossos actos e decisões, levando-nos a reflectir sobre o que fazer para mudar o curso dos acontecimentos, como melhorar a nossa eficácia se assim o quisermos. Teremos então uma postura proactiva sobre a vida, cuja forma de se expressar vai variar conforme tendemos para o optimismo ou para o pessimismo. Começemos pelo pessimismo, e vamos encontrar o posicionamento a que chamo a Formação Espartana. Como certamente saberão, Esparta foi uma cidade que se destacou pela sua vocação militar e pela forma frugal e dedicada com que os seus soldados se preparavam para a guerra. Pois este posicionamento executivo releva este tipo de características, ou seja, um locus de controle externo, quando influenciado por uma tendência para o pessimismo, cria uma espécie de soldado, de combatente, que procura antecipar tudo o que de mau lhe possa acontecer e tenta mudar o curso aos acontecimentos, neutralizando potenciais adversários, demarcando território e tentando sabotar potenciais iniciativas dos seus concorrentes. Sendo um posicionamento tendencialmente mais empreendedor, tanto pode criar algum valor como pode destruir imenso valor (porque impede ou dificulta a colaboração dentro da organização). Perante este posicionamento há que assumir uma postura cautelosa e diplomática, tentando antecipar o que possam ser as suas razões e as razões por detrás das suas iniciativas. Há que manter o sangue frio e tentar colocar em perspectiva as suas motivações, de forma a evitar que percamos a calma e retaliemos também nós em formação espartana. O segredo com este posicionamente executivo é fazer deles nossos aliados, criando pontes e formas de colaboração que permitam ao interlocutor perceber que, de forma verdadeira e genuína, só tem a ganhar em trabalhar connosco. Quando muitas vezes nos deparamos com uma marcação de território cerrada e uma intencionalidade excessivamente desconfiada e negativa, pode haver a necessidade de escolher estabelecer uma fronteira clara (ou de não-colaboração ou de confronto) que leve ao reforço da sensatez de seguir pelo caminho da colaboração;
  4. Por fim temos o que eu chamo de Pensamento Olímpico, ou seja, um posicionamento que resulta de um forte locus de controle interno com uma tendência para o optimismo. Este é o posicionamento que eu considero mais nutritivo e mais potenciador da criação de valor, uma vez que a postura proactiva sobre a vida e o trabalho não é toldada pelo medo. Este tipo de interlocutores tende a olhar para o lado do “copo meio cheio”, para o lado positivo das pessoas e dos factos, conseguindo discernir rapidamente como tirar proveito dos factos (mesmo dos mais adversos) e contagiando as pessoas ao sru redor com a sua energia. Costumam ser óptimos a descobrir e desenvolver os talentos dos outros (mas também os seus, uma vez que não são limitados pela sua percepção de capacidade, que neste caso é alta). São tipicamente os interlocutores que não têm medo de tomar a iniciativa, de correr riscos, de se “atirarem para a piscina” e que depois são capazes de reflectir sobre como melhorar (seja qual for o outcome), pois não estão aterrorizados com o sucesso ou o falhanço. Fazem-me lembrar uma pessoa notavelmente talentosa com quem me cruzei há algum tempo e que me dizia: “… para mim o fracasso não existe, pois sou eu que decido o que faço com os acontecimentos e o que aprendo com eles!”.

… Pois bem, não o conseguiria dizer melhor 🙂

E o que fazer com isto, by the way?

Aquilo que a minha experiência me ensinou foi que podemos naturalmente conviver com os quatro posicionamentos, sendo que alguns são mais nutritivos e potencialmente facilitadores do contexto colaborativo que outros.

Comecemos pelos que assumem um pensamento mágico.Se tiverem um chefe assim vai ser vossa missão garantir todos os checks and do’s necessários para que tudo corra bem. Vão ter de ser o “Sir Humphrey” do pedaço (quem não sabe quem é o Sir Humphrey pode educar-se aqui), assegurando o bom curso dos acontecimentos sem nunca quebrar os laços de lealdade.Se forem pares ou colaboradores assegurem-se que monitoram bem os pontos de controle das actividades e sejam exigentes, pois sem isso não os desenvolvem nem salvaguardam o sucesso das vossas iniciativas.

Com os que assumem uma cautela nemoniana a abordagem tem de ser outra. Se tiverem um chefe assim, a minha primeira recomendação é que procurem outro com urgência. Com esse tipo de chefe nunca terão um contexto inspirador ou onde se possam desenvolver. mas enquanto não arranjam outro, a vossa prioridade é dar-lhe confiança. Forneçam estudos de viabilidade, business cases, boa fundamentação para decisões, benchmarks. Mas nunca sejam vagos ou proponham algo sem ter feito o TPC. Será a morte do artista. Se for um par tomem a iniciativa e levem-no atrás de vós, sempre trabalhando também a confiança. Se forem colaboradores, ensinem-lhes a dar os primeiros passos na estranha disciplina da autonomia (não será fácil, mas é possível).

Com aqueles que estão posicionados em formação espartana a táctica terá de ser distinta. Se for o vosso chefe terão de ser o campeão das suas iniciativas e ao mesmo tempo uma espécie de embaixador da boa vontade nas relações com os outros. Como este papel é um bocado cansativo e bastante limitador da vossa capacidade de brilhar por boas razões, sugiro que procurem um novo chefe com urgência, antes que a vossa reputação profissional seja “chamuscada” pelo sua fogosidade litigante. Se forem pares, marquem o território e façam deles vossos aliados. Se forem colaboradores, dêm-lhes imenso trabalho e puxem por eles com feedback positivo, celebrando os seus achievements, para combaterem o seu pessimismo crónico.

Por fim, rodeiem-se de gente com pensamento olímpico.Se tiverem a sorte de ter um chefe assim perservem-no, pois ele será uma fonte de estímulo, aprendizagem e energia positiva. Procurem também pares assim, que serão os melhores aliados organizacionais, que convosco colaborarão de forma sincera, pois não têm receio de vós. Procurem igualmente rodear-se de colaboradores com este posicionamento, pois eles serão os campeões da vossa prática virtuosa, se assumirem vocês próprios este tipo de posicionamento (o principio da reciprocidade a funcionar).

Ao longo da jornada, como o mundo não é perfeito nem arrumadinho, há que aprender a lidar com o que nos calha em sorte, de forma a que a sorte não domine o nosso destino 🙂

Deixo-vos com um fabuloso vídeo da Marylin King precisamente sobre o pensamento olímpico. Não deixem de o ver, pois é imensamente inspirador e elucidativo.

Enjoy it 🙂