Este post ocorreu-me ao ler um excelente resumo de um artigo da Harvard Business Review, chamado Are You Picking the Right Leaders?”, gentilmente disponibilizado pelo blog Lugar do Conhecimento.

Este artigo foca o problema recorrente em muitas organizações, e que está ligado à gestão das sucessões. A escolha de um novo líder é muitas vezes feita sem critério, ou com recurso a uma framework de análise pouco rica e rigorosa.

Em muitos casos, o novo líder é escolhido pelo facto de ser parecido com o líder anterior ou superior (o que decide a sucessão), caindo-se no erro de acreditar que se a pessoa imitar o estilo do líder de referência, as coisas vão correr bem. Pois bem, não vão: as pessoas são singulares, únicas e irrepetíveis, e o que funciona bem com uma pode não funcionar com outra!

Outro erro, esse muito comum nas organizações inspiradas no modelo latino de gestão (ver o meu artigo “A Pesada Herança de Roma”), é aquilo que eu chamo o critério Primus Inter Pares.

Este latinismo, que significa “primeiro entre iguais” (quem não se lembra de ver isto escrito nos selos dos maços de SG, há uns anos atrás?), simboliza claramente o critério para escolha de um novo chefe no seio da equipa: tradicionalmente, o critério adoptado é escolher o melhor dos executantes.

Qual o racional que está por detrás deste critério? Simples: se aquela pessoa se destaca das outras por ser a referência na execução das tarefas da equipa, então é naturalmente respeitada, vai ser naturalmente aceite como chefe e tem de ser recompensada (o que se faz através da promoção a chefe, a única evolução nas organizações estruturadas em função das relações de poder).

Ora bem, ao fazermos (apenas) isto, estamos a dar um tiro no escuro, que, em muitos casos, resulta no fantástico efeito de perdermos o nosso melhor executante para ganharmos um mau chefe!

Porque é que isto acontece? Porque a base de competências em que assenta cada um destes papéis é naturalmente diferente: o melhor executante tem de se destacar pelo seu portfolio de competências técnicas, enquanto que o chefe tem de se destacar pelo seu domínio das competências de gestão e de relação.

Isto implica pois preparação: temos de largar mão das nossas competências antigas (o que custa, pois foram a base do nosso sucesso passado) para conseguirmos desenvolver competências novas.

Se isto não for feito, a base da autoridade informal (respeito), que no bom executante era alavancada nas suas competências técnicas, não passa a ser sustentada pelas novas competências de gestão. Ora aí a reacção natural é o recém-nomeado chefe recuar para a sua zona de conforto, procurando alavancar a sua autoridade nas suas competências passadas (técnicas), tornando-se no típico “chefe metediço”, que acha que tem de controlar tudo, que tem de interferir em tudo, que sabe mais de tudo que os outros.

E isto é o oposto do que queremos quando procuramos os melhores talentos para os lugares críticos da organização.

Duas regras a não esquecer:

a) nem todos os lugares críticos são de chefia (nada se faz sem as equipas);

b) os talentos não nascem connosco (o seu potencial tem de ser desenvolvido em acção).

O resumo apresenta ainda um conjunto de falsos mitos sobre a liderança, que são um excelente “mind snack”.

Boa leitura!

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2 thoughts on “Primus Inter Pares: como escolher (mal) um líder

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