Este post surge da leitura do artigo do Ricardo Vargas na Executive Digest deste mês, intitulado “Emotional Process Management” (ainda não disponível no site da TMI, infelizmente).
Este artigo é uma peça magistral sobre a forma de liderar através das emoções, fazendo um paralelo muito interessante entre os dois estilos primordiais:
- estilo “cajado” – também conhecido como “gestão pelo medo”, autoritarismo, reforço emocional negativo, “gestão pelo trauma”, entre outros. Este estilo de liderança parte do pressuposto de que as pessoas devem obedecer cegamente à cadeia de comando e facilmente concluímos que também deve partir do pressuposto de que as pessoas são tendencialmente estúpidas ou desonestas, pois centra o seu focus no controlo e punição do erro, inibindo qualquer actividade criativa ou pensamento divergente;
- estilo “cenoura” – também conhecido como “gestão pelo incentivo”, reforço emocional positivo, “gestão construtiva”, entre outros. Este estilo, ao contrário do anterior, parte do pressuposto de que as pessoas são tendencialmente inteligentes e bem-formadas, temperando a autoridade com a capacidade de ouvir e aceitar ideias diferentes, agregando o seu valor para a prática corrente.
O Ricardo Vargas enaltece (como é natural e politicamente correcto) o segundo estilo, que é aquele que tendencialmente favorece a criatividade e a aprendizagem com o erro, obtendo maior retorno a prazo da actividade profissional.
Há razões culturais que explicam a prevalência do primeiro estilo – cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma” (bem como os meus posts “O Mito da Coerência Estratégica” e “A Falácia do Monte Olimpo“) -, mas para quem conheça minimamente o funcionamento básico do cérebro, torna-se também evidente que as descargas de adrenalina inibem a capacidade de pensar de forma produtiva.
Por outro lado, os contextos mais favoráveis à disseminação de talento são contextos de liberdade, onde o pensamento crítico e a criatividade se desenvolvem e são mais eficientemente aproveitados, numa fórmula ganhadora para ambas as partes e a longo prazo – cf. os meus posts “O Paradoxo de Ícaro” e “O Efeito Laplace na Gestão do Talento“.
Assim, não poderia estar mais de acordo com a posição do Ricardo Vargas.
Todavia, apesar de também defender esta perspectiva, certamente influenciada pela Psicologia Positiva e pela Inteligência Emocional, a verdade é que muitas vezes me interrogo sobre o que fazer em certas situações limite.
Na verdade, todas as boas práticas fazem sentido quando as coisas correm bem e as pessoas correspondem aos nossos estímulos positivos. Nesse contexto é fácil recorrer continuamente ao feedback positivo ou ao feedback construtivo, obtendo resultados incrementalmente melhores.
Mas, pergunto eu, e então o que fazemos quando o erro é reincidente? Continuamos a agir de forma “politicamente correcta”? Ou temos de ter um comportamento mais acutilante, em que manifestamente mostramos o nosso desapontamento ou reprovação face ao incumprimento, ao laxismo, à falta de atenção ou à simples repetição dos erros?
Será errado ou mau dar feedback negativo? Sinceramente, acredito que não.Porque acredito que o feedback negativo também pode ser construtivo, desde que nunca esqueçamos que estamos a lidar com pessoas que pensam pela sua cabeça e que merecem o nosso respeito.
Sobre este tema encontrei algumas peças fantásticas no blog da Kathryn Britton – “Positive Psychology Reflections“, que se debruçam sobre as técnicas de dar feedback positivo e feedback negativo.
Recomendo vivamente a leitura!
Por fim deixo-vos com um vídeo do Jim Clemmer sobre liderança e emoção: a não perder!
Enjoy it 😉
Par mim nada é tão complicado quanto o tema inteligência emocional.
É verdade Raimundo. esta é uma área onde ainda há muito que aprender e onde não somos treinados na escola.
Felizmente já vai havendo muitos bons profissionais que ensinam e ajudam a desenvolver essas competências.
Abraços,
Ricardo