A inteligência emocional na gestão dos talentos

Este post surge da leitura do artigo do Ricardo Vargas na Executive Digest deste mês, intitulado “Emotional Process Management” (ainda não disponível no site da TMI, infelizmente).

Este artigo é uma peça magistral sobre a forma de liderar através das emoções, fazendo um paralelo muito interessante entre os dois estilos primordiais:

• estilo “cajado” – também conhecido como “gestão pelo medo”, autoritarismo, reforço emocional negativo, “gestão pelo trauma”, entre outros. Este estilo de liderança parte do pressuposto de que as pessoas devem obedecer cegamente à cadeia de comando e facilmente concluímos que também deve partir do pressuposto de que as pessoas são tendencialmente estúpidas ou desonestas, pois centra o seu focus no controlo e punição do erro, inibindo qualquer actividade criativa ou pensamento divergente;
• estilo “cenoura” – também conhecido como “gestão pelo incentivo”, reforço emocional positivo, “gestão construtiva”, entre outros. Este estilo, ao contrário do anterior, parte do pressuposto de que as pessoas são tendencialmente inteligentes e bem-formadas, temperando a autoridade com a capacidade de ouvir e aceitar ideias diferentes, agregando o seu valor para a prática corrente.

O Ricardo Vargas enaltece (como é natural e politicamente correcto) o segundo estilo, que é aquele que tendencialmente favorece a criatividade e a aprendizagem com o erro, obtendo maior retorno a prazo da actividade profissional.

Há razões culturais que explicam a prevalência do primeiro estilo – cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma”  (bem como os meus posts “O Mito da Coerência Estratégica” e “A Falácia do Monte Olimpo“) -, mas para quem conheça minimamente o funcionamento básico do cérebro, torna-se também evidente que as descargas de adrenalina inibem a capacidade de pensar de forma produtiva.

Por outro lado, os contextos mais favoráveis à disseminação de talento são contextos de liberdade, onde o pensamento crítico e a criatividade se desenvolvem e são mais eficientemente aproveitados, numa fórmula ganhadora para ambas as partes e a longo prazo – cf. os meus posts “O Paradoxo de Ícaro” e “O Efeito Laplace na Gestão do Talento“.

Assim, não poderia estar mais de acordo com a posição do Ricardo Vargas.

Todavia, apesar de também defender esta perspectiva, certamente influenciada pela Psicologia Positiva e pela Inteligência Emocional, a verdade é que muitas vezes me interrogo sobre o que fazer em certas situações limite.

Na verdade, todas as boas práticas fazem sentido quando as coisas correm bem e as pessoas correspondem aos nossos estímulos positivos. Nesse contexto é fácil recorrer continuamente ao feedback positivo ou ao feedback construtivo, obtendo resultados incrementalmente melhores.

Mas, pergunto eu, e então o que fazemos quando o erro é reincidente? Continuamos a agir de forma “politicamente correcta”? Ou temos de ter um comportamento mais acutilante, em que manifestamente mostramos o nosso desapontamento ou reprovação face ao incumprimento, ao laxismo, à falta de atenção ou à simples repetição dos erros?

Será errado ou mau dar feedback negativo? Sinceramente, acredito que não.Porque acredito que o feedback negativo também pode ser construtivo, desde que nunca esqueçamos que estamos a lidar com pessoas que pensam pela sua cabeça e que merecem o nosso respeito.

Sobre este tema encontrei algumas peças fantásticas no blog da Kathryn Britton – “Positive Psychology Reflections“, que se debruçam sobre as técnicas de dar feedback positivo e feedback negativo.

Recomendo vivamente a leitura!

Por fim deixo-vos com um vídeo do Jim Clemmer sobre liderança e emoção: a não perder!

Enjoy it 😉