Não acredito no fracasso

Tive o privilégio de participar o mês passado num evento fabuloso chamado “Fuckup Nights”, na Reitoria da Universidade de Lisboa.

É um evento dedicado a empreendedores, em que diversos oradores convidados são desafiados a falar das suas histórias de fracasso e superação.

Eu tive o gosto de ir lá contar a minha história, e explicar porque não acredito no fracasso.

Dedico esta palestra à minha mãe e a todos com quem tanto aprendi.

Podem ouvi-la aqui. Enjoy 🙂

Nós somos o caminho que fazemos

Balanços de vida, destino e nexos de causalidade

Aproxima-se o fim do ano e começa a emergir devagarinho aquela tentação de fazer um balanço do nosso ano. Essa construção abstracta da mente humana para medir um eterno presente, a que chamamos tempo, propicia, com as suas unidades de medida um marco propício a uma reflexão retrospectiva sobre as nossas realizações, as nossas desilusões, as nossas conquistas e as nossas frustrações.

2016, apesar de ter sido um ano de grandes realizações para Portugal (crescimento da economia, Europeu de Futebol, muitas outras conquistas desportivas, um Secretário Geral da ONU, o WebSummit, o emergir das startups, a nova “movida” de Lisboa e do Porto e o boom de turismo, etc, etc, etc) também foi um ano de enormes perplexidade e sinais de preocupação (dos quais destaco apenas o Brexit, as eleições norte-americanas e o desastre humanitário na Síria). Ao nível das pessoas de norme qualidade que nos deixaram em 2016 nem vou tentar fazer qualquer enunciação (a lista é longa e provavelmente ainda não terminou).

Apesar de todos estes potenciais balanços entre coisas boas e más, tenho enorme relutância em classificar como bom ou mau qualquer ano. E isto porquê? Porque acredito que os acontecimentos não valem por si só, mas sim por aquilo que decidimos fazer com eles. Nem de outra maneira poderia ser, uma vez que abraço um locus de controle claramente interno. Sobre locus de controle escrevi abundantemente nos meus posts (ver aqui), pelo que não irei alongar-me sobre isso.

Mas nem só de locus de controle se trata. Trata-se de como desenvolver uma atitude construtiva face à vida, através daquilo a que eu chamo um pensamento olímpico (eu e não só, que a expressão foi inventada pela atleta Marilyn King (sobre este tema podem espreitar o meu post “Com que polaroid fotografamos o nosso trabalho?” e a minha palestra TED).

Ao longo deste ano cruzei-me com muita gente imensamente talentosa. Uma dessas pessoas, uma mente brilhante, tem-me proporcionado algumas tertúlias interessantes à volta do tópico do destino. Sendo uma pessoa inteligentíssima mas com uma costela mais virada para a espiritualidade, a sua enorme capacidade de observação permite-lhe encontrar padrões nas inúmeras e infindáveis sequências de factos com que se depara na sua jornada de vida. Face a este tipo de talento, muitas vezes dá por si a atribuir sentido a determinados padrões factuais, explicando-os como sendo produto do destino ou do (como costuma dizer) “plano do universo”.

Independentemente das crenças que possa ou não ter, a minha costela de homem de ciência não resiste a um bom contraditório face a esta linha de pensamento, ou pelo menos a encontrar uma explicação mais científica para estes padrões de acontecimentos e seus supostos nexos de causalidade.

Fui por isso buscar dois referenciais teóricos: um à física quântca e outro à teoria do caos.

Comecemos pela física quântica. Para explicar este tal “plano do Universo” eu costumo invocar a experiência do gato de Schrodinger. Sobre isto já escrevi desenvolvidamente no meu post “O Principio de Schrodinger“, mas apresento aqui o racional resumido: a teoria do gato de Schrodinger postula que tudo passa a existir quando, e apenas se, passar a ter um observador. Ou seja, a matéria só passa a ser matéria quando observada. É pois a presença de um observador que transforma algo em realidade. Até lá limita-se a ser apenas uma mera possibilidade.

Se pensarmos bem neste princípio da física quântica, constatamos que o mesmo pode ser ligado a qualquer nexo de causalidade, a factos puros e duros e até às relações humanas.

Senão vejamos: à luz de Schrodinger, eu, que me cruzo com milhares de pessoas ao longo do anos (entre alunos, colegas, clientes, amigos e conhecidos) apenas me cruzo afinal com diversas “possibilidades” em termos de relações humanas. Apesar de serem pessoas, esses milhares de individualidades com quem me cruzo têm um significado e uma importância meramente difusos, porque produto de um cruzar casual de trajectórias.

Todavia, há pessoas que eu conheci e que só mais tarde (às vezes anos mais tarde) eu vim de facto a conhecer, porque as circunstâncias da vida levaram a que interagíssemos com significado relevante atribuído por mim. Ou seja, porque eu passei a observar aquela pessoa à luz de um novo olhar, verdadeiramente significativo, aquela pessoa deixou de ser invisível para mim e passou a ser alguém importante, alguém que parece que estava “destinada a cruzar-se comigo”.

A teoria do gato de Schrodinger explica-nos assim que haverá certamente uma razão para eu ter conhecido aquela pessoa só naquele segundo momento, ou melhor, para nos termos conhecido naquele segundo momento (sim, porque eu também não sou o mesmo que era antes). A essa razão chamo atribuição de significado. Os nossos caminhos, mesmo depois de se terem cruzado no primeiro momento, não passavam de uma possibilidade ignorada por ambos. Hoje esse primeiro momento terá um significado diferente se foi observado por ambos e daí tenha sido estabelecido um nexo de causalidade que não só tornou verdade esse cruzar de caminhos como irá condicionar a jornada de ambos daqui para a frente.

Por isso mesmo o livre arbítrio pode conviver com o destino.

Porque o que chamamos destino mais não é que a revelação da coerência dos significados que decidimos atribuir àquilo que nos acontece.

Ou seja, as nossas decisões e a percepção que temos das mesmas podem reforçar um locus de controle mais interno e solidificar toda a arquitectura da nossa catedral interior a que chamamos “sentido da vida”.

Assim, a pergunta que se coloca a seguir é apenas esta: então nós não passamos de indivíduos que, para lidar melhor com o carácter aleatório do que nos acontece, passamos a vida a atribuir sentido àquilo que aconteceu por acaso? Seremos meros patetas a correr atrás de significados reconfortantes?

A esta dolorosa pergunta terei de responder veementemente “não”. E explico a seguir porquê 😉

A teoria do caos e o efeito borboleta

Afinal há ou não aleatoriedade naquilo que nos acontece? Sim, há. Mas o que nos acontece não se limita a um fluxo aleatório de acontecimentos. Esse fluxo é dinâmico e permanentemente afectado por acontecimentos que são gerados pelos outros agentes presentes no meio que nos rodeia.

Alguns, como as forças da natureza, são razoavelmente aleatórios, seguindo todavia o padrão estabelecido pelas leis da natureza, como por exemplo as regras universais da física e da química.

Outros têm um padrão mais complexo, porque derivam de acções deliberadas (são os acontecimentos provocados por outros seres humanos).

Em ambos os casos, o que a teoria do efeito borboleta nos diz é que o mundo é uma entidade sistémica, em que todos os acontecimentos afectam o padrão de eventos futuros, de tal forma que a metáfora ilustrativa do fenómeno nos diz que um bater de asas de uma borboleta na Europa pode provocar um tsunami na Ásia, tal é o carácter exponencial do efeito de dominó que uma acção pode provocar. Sobre o efeito borboleta também escrevi no meu blog (ver aqui).

Assim a teoria do caos e o efeito borboleta postulam que tudo o que fazemos afecta de alguma forma o que nos rodeia e os eventos futuros. É no fundo a versão científica do princípio popular de que todos colhemos o que semeamos. Algo que as nossas queridas mães nos ensinam desde pequeninos…

Se juntarmos as duas teorias ficamos com uma ética de acção que nos norteia no presente, nos orienta o futuro e nos ajuda a atribuir significado ao passado.

Porque o nosso livre arbítrio é também uma responsabilidade perante os outros e perante nós próprios, afectando o destino de tudo o que nos rodeia.

O plano universal pode assim coabitar com a nossa singularidade e a nossa vontade, ajudando-nos a compreender e a aceitar o nosso karma, que nunca é produto apenas de sorte ou acaso.

Por isso costumo dizer que nós somos o que somos, mas aquilo que somos mais não é que o produto do caminho que fazemos.

Ou seja, aquilo que nos define enquanto indivíduos não é até onde nos levou a jornada da vida, mas sim como decidimos a todo o momento fazer essa mesma jornada. É por isso que seremos verdadeiramente recordados.

Ao compreendermos isto torna-se muito mais simples fazer as pazes connosco próprios, não vos parece?

Votos de Boas Festas e um excelente 2017 😉

Deixo-vos com um interessante vídeo sobre o efeito borboleta.

Enjoy 😉

A armadilha da conformidade

Somos todos filhos do sucesso

A armadilha da conformidade é um post que me ocorreu escrever após a leitura de um brilhante artigo da Harvard Business Review intitulado “Let Your Workers Rebel”.

Este artigo, da autoria de Francesca Gino, toca numa das feridas mais contundentes que tenho sentido neste regresso à vida de executivo em multinacionais: a enorme dificuldade que é gerar inovação em organizações de elevada complexidade e sucesso acumulado, especialmente tentando fazê-lo com jovens millennials.

E porque é que isto é difícil? Porque quem tem a responsabilidade de gerir é filho de um conceito de sucesso que, muitas das vezes, é produto de uma profecia auto-induzida que nos leva à conformidade, ou seja, ao pensamento único politicamente correcto, baseado na submissão ao status quo.

Na verdade, este é um problema que não vem de agora e que é particularmente mais agudo nos países da Europa do Sul. Sobre isso já escrevi há cerca de oito anos atrás no meu artigo “A Pesada Herança de Roma”. Há de facto todo um condicionamento cultural, educativo e social para a subordinação à autoridade e para a conformidade à regra, aliados a uma pesada penalização do erro.

O problema, não sendo novo, ganha particular relevância nos tempos actuais porque o imperativo da competitividade global cria uma enorme pressão para a inovação, logo, para o pensamento divergente, para a criatividade. Ora, para que isto aconteça é preciso encorajar a capacidade de questionar o status quo e não de concordar acefalamente com ele.

No entanto, um recente survey realizado pela Francesca Gino a mais de 2000 profissionais aponta para mais de 50% de respondentes a confirmar que se sentem fortemente pressionados para a conformidade. Ou seja, as organizações, consciente ou inconscientemente, pressionam o seu capital humano para deixarem a sua singularidade à porta!

Tal acontece por três razões essenciais:

1. pressão social – o paradigma de sucesso vigente privilegia o “bom aluno”, a pessoa que disciplinadamente e afincadamente faz o que lhe pedem. Pessoas que questionam o porquê das coisas são vistas como “criadores de problemas” (como os meus filhos na escola há una anos atrás 😉);
2. conforto do status quo – fazer as coisas como sempre se fez ou fazer as coisas como por aqui se faz é tipicamente gerador de aceitação pelos pares, e criador de um falso “conforto psicológico” baseado na ilusão de estabilidade;
3. percepção selectiva da realidade – à medida que reforçamos o nosso conceito de sucesso baseados numa certa forma de fazer as coisas, tendemos a, inconscientemente, seleccionar a informação que reforça as nossas crenças ou a nossa interpretação da realidade;

Como no estudo se torna evidente, esta pressão para a conformidade reflecte-se em menor engagement, menor produtividade e menor inovação.

Ou seja, a conformidade nos tempos actuais traz mais desvantagens que vantagens!

Se isto é algo que naturalmente as startups entendem e aplicam (a sua característica organização desestruturada facilita a não-conformidade), já as multinacionais enfrentam enormes dificuldades em lidar com este fenómeno (porque quanto maior o grau de complexidade e a dimensão, maior a necessidade de standardização e de controlo).

Um dos desafios mais interessantes que se irão colocar nos próximos tempos são as chamadas “dores de crescimento” das startups. Com o passar do tempo, as startups vão ser cada vez menos “start” e cada vez mais “up”, o que significa que enfrentarão o desafio de não se deixarem cair na armadilha da conformidade, de forma a não perderem o seu vigor e originalidade iniciais, que são precisamente o factor fundacional do seu sucesso…

Segundo a autora, há pois que promover uma prática de gestão que permita o florescer daquilo a que ela chama uma não-conformidade construtiva, ou seja, um comportamento que possa desviar-se das normas actuais da organização, das práticas correntes e das expectativas corporativas, em benefício da organização e do negócio.

Como promover uma não-conformidade construtiva

A criação deste tipo de não-conformidade construtiva não é apenas uma doce intenção. É e pode ser o produto de uma prática deliberada, assente em pilares devidamente estruturados, como o artigo da HBR explica. Em bom rigor, eu próprio já experimentei vários dos passos enunciados no artigo, com resultados surpreendentes.

A Francesca Gino propõe uma abordagem em 6 passos:

1. Dar aos colaboradores oportunidade para serem eles próprios – ou seja, o princípio da individualidade cooperativa posto em prática. Para criar um contexto onde isto seja possível sugere-se: i) encorajar os colaboradores a reflectir sobre aquilo que os faz sentir autênticos e singulares; ii) explicar aos colaboradores os objectivos que queremos atingir com o trabalho e como deve ser o resultado final, em vez de explicar (paternalisticamente) como o trabalho deve ser feito; iii) deixar os colaboradores resolverem os problemas por si, dando-lhes autonomia e responsabilidade (ensinar a pescar em vez de pescar por eles 😉) e iv) deixar os colaboradores definir a sua missão (ou seja, dar-lhes espaço para darem forma à sua contribuição para a equipa e para a organização);
2. Encorajar os colaboradores a deixarem a sua marca – ou seja, a afirmarem-se pelos seus talentos. Para que tal aconteça, sugere-se: i) criar oportunidades para os colaboradores encontrarem (e revelarem) os seus pontos fortes; ii) fazer a “distribuição de jogo” nas equipas considerando os pontos fortes/talentos de cada um e tirando partido disso mesmo;
3. Questionar o status quo – e encorajar os outros a fazer o mesmo, desenvolvendo e promovendo uma atitude de pensamento crítico construtivo, à semelhança das práticas de melhoria contínua. Para criar essa envolvente, sugere-se: i) perguntar “porquê” as vezes que forem precisas (muito na senda da técnica dos 5 porquês) e perguntar também “e se…”, desenvolvendo hipóteses alternativas; ii) assumir que as organizões não são perfeitas, assumir e desdramatizar os erros cometidos e convertê-los em ferramentas de aprendizagem; iii) reforçar continuamente as bases do conhecimento do negócio (ninguém pode questionar o status quo de forma construtiva e inovar se não “souber da poda”);
4. Criar experiências desafiantes – tirar os colaboradores da zona de conforto é algo que pratico com regularidade, pois é uma das melhores formas de os fazer crescer. Costumo seguir a regra que criei para mim: a regra 2/3 -1/3. Esta regra consiste em procurar fazer uma atribuição de tarefas e responsabilidades que faça com que os colaboradores tenham uma proporção de 2/3 das mesmas na sua chamada “área de excelência” (trabalhos que já dominam e onde são bons) e 1/3 das mesmas na sua “área de aprendizagem” (trabalhos novos que os obrigam a aprender coisas novas). Em complemento a esta técnica, o artigo da HBR sugere: i) maximizar a variedade dos trabalhos e das tarefas, como forma de evitar que os colaboradores entrem em modo “piloto automático”; ii) injectar continuamente novidade no trabalho, como forma de dar ritmos diferentes, perspectivas novas e adrenalina positiva à execução; iii) identificar oportunidades de aprendizagem e crescimento pessoais para os colaboradores, permitindo que os mesmos sintam que os estamos a encorajar a crescer e a serem autónomos e iv) delegar e dar aos colaboradores responsabilidades novas por resultados que têm de alcançar (ou seja, tornar consequente a autonomia que procuramos cultivar);
5. Alargar horizontes e buscar novas perspectivas – como forma de sistematicamente prevenir o “pensamento único” ou a chamada “criatividade eugénica” (todos têm o mesmo género de perspectiva e de ideias). Para promover esta atitude constantemente, o que se sugere é: i) criar oportunidades para os colaboradores verem os problemas de diferentes ângulos (promovendo por exemplo a rotação de funções ou a mobilidade interdepartamental); ii) contratar pessoas diferentes, com perspectivas diferentes. A diversidade potencia a propriedade multiplicativa das equipas, seja diversidade cultural, de género, de etnia, de formação de base ou apenas de estilos de trabalho preferidos;
6. Encorajar e dar voz a perspectivas divergentes – não ter medo da diferença nem do contraditório, não caindo na ilusão que toda a gente estar de acordo significa que estamos no bom caminho e que poupámos tempo. Muitas vezes é extremamente útil, para não dizer vital, ter perspectivas diferentes e fomentar o contraditório, como forma de aumentar as hipóteses de estar a seguir pelo melhor caminho. Para o fazermos é sugerido neste artigo: i) procurar sistematicamente evidências “não-confirmatórias”, ou seja, procurar evidências de que a nossa hipótese ou opção está errada. Ao fazermos isto encontramos fragilidades no nosso esquema mental, nas nossas ideias e soluções, o que permite aperfeiçoá-las ou corrigi-las; ii) criar discórdia por sistema, ou seja, promover o contraditório (sem esquecer que o contraditório não é um fim em si mesmo, mas sim um instrumento ao serviço da co-criação); iii) identificar os “discordantes corajosos” e reconhecer a importância do seu papel e dos seus contributos.

Seguir um caminho destes implica seguramente coragem, pois significa vencer o nosso medo de errar, bem como aceitar as nossas limitações, a nossa falibilidade e a nossa necessidade de ter sucesso “com os outros” e não “à frente dos outros”.

Para a geração x, agora maioritariamente nas posições de maior responsabilidade em multinacionais, este é um desafio tremendo: quebrar as nossas ortodoxias e experimentar fazer diferente. Fazer diferente com as nossas equipas e com o contributo de todos, dos mais velhos aos mais novos, dos mais críticos aos mais entusiastas.

Estou precisamente a fazer uma experiência-piloto deste tipo numa das organizações com quem trabalho. Oportunamente darei novidades sobre os nossos feitos 😉

Deixo-vos com um vídeo genial do Steven Johnson sobre quais os ingredientes essenciais para gerar boas ideias… vão com certeza reconhecer-se no mesmo.

Enjoy it 😉

Com que polaroid fotografamos o nosso trabalho?

O prazer da realização está na jornada

Renovo o prazer de escrever no “Mentes Brilhantes” após muitos meses de silêncio. Muitas vezes, por muito forte que seja o gosto da escrita, a pulsão criativa é engolida pela voragem do dia-a-dia, onde múltiplos interesses e compromissos nos absorvem de tal forma que nos privamos de fazer algumas das coisas que são verdadeiramente importantes. Sobre esse equilíbrio, essencial na nossa vida, falarei oportunamente noutro post.

Hoje o post é precisamente sobre a voragem em que me vi absorvido e o que tive a oportunidade de observar na mesma.

Todas as jornadas, por muito atribuladas que sejam, têm sempre oportunidades de contemplação que constituem momentos de aprendizagem. Se os aproveitamos ou não, cabe-nos a nós decidir…

Há mais de um ano que decidi abraçar um novo desafio profissional, que foi um misto de nova aventura e de regresso a casa. Foi muito recompensador constatar que podemos reatar laços antigos com a naturalidade de quem reencontra velhos amigos, e que podemos (re)activar hábitos de trabalho que já não estávamos certos de conseguir adoptar de novo.

Mas nem tudo foram rosas. O regresso também teve as suas pedras pelo caminho, as quais muito me ajudaram a ser hoje alguém diferente do que era há um ano atrás. As adversidades podem ser um poderoso instrumento de aprendizagem e superação (se assim os quisermos encarar, claro).

Cada um se posiciona conforme a polaroid que usa

Uma das maiores adversidades com que tive de lidar foi a forma como alguns colegas encararam a “novidade” que a minha chegada constituía. Desde pares a subordinados, tive reacções para todos os gostos, e com elas tive de aprender a conviver, procurando obter resultados o mais produtivos possível, atendendo às circunstâncias… a missão que tinha abraçado assim o exigia.

Olhando agora retrospectivamente para essa jornada, consigo identificar diferentes posicionamentos executivos, ou seja, diferentes formas de olhar para a realidade do nosso trabalho e das organizações onde o exercemos, que enformam a nossa forma de encarar a realidade e que condicionam a nossa acção face ao contexto e aos seus diferentes actores.

Na prática, a forma como interagimos no trabalho e tomamos decisões profissionais é em parte produto da “fotografia” que tiramos ao mundo que nos rodeia. Essa fotografia é mais colorida ou mais sépia? A imagem é mais definida ou com mais grão? A imagem tem uma moldura reconfortante e bem definida ou tem os contornos carcomidos pelo tempo?

Por isso a pergunta que temos de fazer é: com que polaroid fotografamos o nosso trabalho?

Essa polaroid, ou seja, a forma como olhamos para a realidade, vai afectar a forma como nos posicionamos face à execução de planos de trabalho, missões que nos são atribuídas, actividades que temos de desenvolver ou mesmo colaborações que temos de promover ou efectuar.

Os quatro posicionamentos executivos

Percebi ao longo deste ano que esse posicionamento varia, mas obedece a um padrão tendencial, que se constitui em função de dois factores:

• termos um locus de controle interno ou externo (sobre o locus de controle já falei nos meus posts “Felicidade e Postura Vivencial” e “Frustralentos”);
• termos uma maior tendência para o optimismo ou o pessimismo;

Vejamos então quais são os quatro posicionamentos executivos que tendo a encontrar:

1. Se tivermos um locus de controle externo, teremos tendência a externalizar os nexos causais relativos aos factos da nossa vida. Teremos uma visão fatalista da vida (o fado tão lusitano), acreditando que Deus ou qualquer outra entidade “superior” (Estado, patrão, pais, etc.) é a causa daquilo que nos acontece. Ora quando esta visão fatalista e não proactiva da vida se cruza com uma postura optimista, temos aquilo a que eu costumo chamar o Pensamento Mágico. Já no meu post “Frustralentos” tinha desenvolvido esta tipologia, que reside num posicionamento muito comum nas organizações portuguesas. Esta postura conjuga alegria no trabalho com pouco sentido de responsabilidade, justificado pela crença de que “tudo correrá bem”. Temos pois um posicionamento passivo e virado para o presente, sem grande atenção ao passado nem capacidade de projecção do futuro. Do ponto de vista da interlocução, são pares com quem temos de ter alguma cautela nos compromissos que acordamos, pois há elevada probabilidade de falharem os prazos ou os requisitos da produção combinada entre as partes. Não o fazem por má intenção nem deliberadamente, mas por serem optimistas na previsão e por não anteciparem constrangimentos na execução (ou contarem que alguém na instância superior da organização os resolverá). Com estes interlocutores teremos de ter cuidado redobrado com o controle da execução, acordando check-points regulares a ciclo curto e planos de acção intercalares para corrigir a trajectória, quando for caso disso.
2. Já quando o locus de controle externo se cruza com uma tendência para o pessimismo, temos um posicionamento executivo a que chamo Cautela Nemoniana. Falamos de pessoas que têm tendência mais uma vez para não tomar a vida nas suas mãos, mas a desenvolver uma narrativa explicativa dos factos que assenta sempre em factores externos. Todavia, como a sua tendência é para olhar para as coisas pelo lado do “copo meio vazio”, pelo lado das perdas, pelo lado negativo e pessimista, a sua actuação tende a ser como a actuação que o pai do peixe Nemo tinha  (no famoso filme de animação da Pixar “Finding Nemo”). Ora o que caracterizava o comportamento do pai do Nemo era precisamente a aversão ao risco, que tinha como motivo subjacente o tendencial pessimismo. Não corremos riscos porque as coisas podem correr mal, temos medo do julgamento que os outros farão se não correspondermos às expectativas, temos medo do falhanço e do insucesso. Assim, no limite o melhor para evitar que algo corra mal é não fazer nada, ou ter as costas quentes do chefe ou mandar o tal mail com c/c a toda a gente! E assim ficamos atulhados de mails inúteis enviados por colaboradores ou colegas invadidos da sua cautela nemoniana, que nos põem em c/c just in case…reconhecem o retrato? Pois… com estes interlocutores há que tentar encontrar formas de desenvolver a sua autonomia e capacidade, tratando de os fazer ganhar confiança e levando-os a correr pequenos riscos. Requerem imenso investimento de tempo, ou com a validação sucessiva de todos os passinhos que dão, ou com o nosso esforço de os ensinar a caminhar sozinhos. Não tenhamos todavia a ilusão de que os iremos transformar radicalmente. Neste caso, a maior limitação do seu potencial é precisamente a sua percepção de capacidade. Muito do que não chegam a viver deve-se aos seus medos e receios, a tudo o que vai dentro da sua mente, e não a factores externos, como frequentemente acham…
3. Se tivermos um locus de controle interno, teremos tendência a estabelecer nexos de causalidade com os factos da vida que estão ligados aos nossos actos e decisões, levando-nos a reflectir sobre o que fazer para mudar o curso dos acontecimentos, como melhorar a nossa eficácia se assim o quisermos. Teremos então uma postura proactiva sobre a vida, cuja forma de se expressar vai variar conforme tendemos para o optimismo ou para o pessimismo. Começemos pelo pessimismo, e vamos encontrar o posicionamento a que chamo a Formação Espartana. Como certamente saberão, Esparta foi uma cidade que se destacou pela sua vocação militar e pela forma frugal e dedicada com que os seus soldados se preparavam para a guerra. Pois este posicionamento executivo releva este tipo de características, ou seja, um locus de controle externo, quando influenciado por uma tendência para o pessimismo, cria uma espécie de soldado, de combatente, que procura antecipar tudo o que de mau lhe possa acontecer e tenta mudar o curso aos acontecimentos, neutralizando potenciais adversários, demarcando território e tentando sabotar potenciais iniciativas dos seus concorrentes. Sendo um posicionamento tendencialmente mais empreendedor, tanto pode criar algum valor como pode destruir imenso valor (porque impede ou dificulta a colaboração dentro da organização). Perante este posicionamento há que assumir uma postura cautelosa e diplomática, tentando antecipar o que possam ser as suas razões e as razões por detrás das suas iniciativas. Há que manter o sangue frio e tentar colocar em perspectiva as suas motivações, de forma a evitar que percamos a calma e retaliemos também nós em formação espartana. O segredo com este posicionamente executivo é fazer deles nossos aliados, criando pontes e formas de colaboração que permitam ao interlocutor perceber que, de forma verdadeira e genuína, só tem a ganhar em trabalhar connosco. Quando muitas vezes nos deparamos com uma marcação de território cerrada e uma intencionalidade excessivamente desconfiada e negativa, pode haver a necessidade de escolher estabelecer uma fronteira clara (ou de não-colaboração ou de confronto) que leve ao reforço da sensatez de seguir pelo caminho da colaboração;
4. Por fim temos o que eu chamo de Pensamento Olímpico, ou seja, um posicionamento que resulta de um forte locus de controle interno com uma tendência para o optimismo. Este é o posicionamento que eu considero mais nutritivo e mais potenciador da criação de valor, uma vez que a postura proactiva sobre a vida e o trabalho não é toldada pelo medo. Este tipo de interlocutores tende a olhar para o lado do “copo meio cheio”, para o lado positivo das pessoas e dos factos, conseguindo discernir rapidamente como tirar proveito dos factos (mesmo dos mais adversos) e contagiando as pessoas ao sru redor com a sua energia. Costumam ser óptimos a descobrir e desenvolver os talentos dos outros (mas também os seus, uma vez que não são limitados pela sua percepção de capacidade, que neste caso é alta). São tipicamente os interlocutores que não têm medo de tomar a iniciativa, de correr riscos, de se “atirarem para a piscina” e que depois são capazes de reflectir sobre como melhorar (seja qual for o outcome), pois não estão aterrorizados com o sucesso ou o falhanço. Fazem-me lembrar uma pessoa notavelmente talentosa com quem me cruzei há algum tempo e que me dizia: “… para mim o fracasso não existe, pois sou eu que decido o que faço com os acontecimentos e o que aprendo com eles!”.

… Pois bem, não o conseguiria dizer melhor 🙂

E o que fazer com isto, by the way?

Aquilo que a minha experiência me ensinou foi que podemos naturalmente conviver com os quatro posicionamentos, sendo que alguns são mais nutritivos e potencialmente facilitadores do contexto colaborativo que outros.

Comecemos pelos que assumem um pensamento mágico.Se tiverem um chefe assim vai ser vossa missão garantir todos os checks and do’s necessários para que tudo corra bem. Vão ter de ser o “Sir Humphrey” do pedaço (quem não sabe quem é o Sir Humphrey pode educar-se aqui), assegurando o bom curso dos acontecimentos sem nunca quebrar os laços de lealdade.Se forem pares ou colaboradores assegurem-se que monitoram bem os pontos de controle das actividades e sejam exigentes, pois sem isso não os desenvolvem nem salvaguardam o sucesso das vossas iniciativas.

Com os que assumem uma cautela nemoniana a abordagem tem de ser outra. Se tiverem um chefe assim, a minha primeira recomendação é que procurem outro com urgência. Com esse tipo de chefe nunca terão um contexto inspirador ou onde se possam desenvolver. mas enquanto não arranjam outro, a vossa prioridade é dar-lhe confiança. Forneçam estudos de viabilidade, business cases, boa fundamentação para decisões, benchmarks. Mas nunca sejam vagos ou proponham algo sem ter feito o TPC. Será a morte do artista. Se for um par tomem a iniciativa e levem-no atrás de vós, sempre trabalhando também a confiança. Se forem colaboradores, ensinem-lhes a dar os primeiros passos na estranha disciplina da autonomia (não será fácil, mas é possível).

Com aqueles que estão posicionados em formação espartana a táctica terá de ser distinta. Se for o vosso chefe terão de ser o campeão das suas iniciativas e ao mesmo tempo uma espécie de embaixador da boa vontade nas relações com os outros. Como este papel é um bocado cansativo e bastante limitador da vossa capacidade de brilhar por boas razões, sugiro que procurem um novo chefe com urgência, antes que a vossa reputação profissional seja “chamuscada” pelo sua fogosidade litigante. Se forem pares, marquem o território e façam deles vossos aliados. Se forem colaboradores, dêm-lhes imenso trabalho e puxem por eles com feedback positivo, celebrando os seus achievements, para combaterem o seu pessimismo crónico.

Por fim, rodeiem-se de gente com pensamento olímpico.Se tiverem a sorte de ter um chefe assim perservem-no, pois ele será uma fonte de estímulo, aprendizagem e energia positiva. Procurem também pares assim, que serão os melhores aliados organizacionais, que convosco colaborarão de forma sincera, pois não têm receio de vós. Procurem igualmente rodear-se de colaboradores com este posicionamento, pois eles serão os campeões da vossa prática virtuosa, se assumirem vocês próprios este tipo de posicionamento (o principio da reciprocidade a funcionar).

Ao longo da jornada, como o mundo não é perfeito nem arrumadinho, há que aprender a lidar com o que nos calha em sorte, de forma a que a sorte não domine o nosso destino 🙂

Deixo-vos com um fabuloso vídeo da Marylin King precisamente sobre o pensamento olímpico. Não deixem de o ver, pois é imensamente inspirador e elucidativo.

Enjoy it 🙂

 

 

Os Heróis Nunca Morrem

Os heróis deixam marcas

Somewhere, something incredible is waiting to be known. Carl Sagan

Escrevo este post a partir de Luanda, com o coração quente do regresso a uma terra que amo, mas apertado pela perda recente de um dos meus heróis.
A palavra herói tem muitas definições. A mais comum define herói como alguém que deu a vida por uma causa honrada. Nesta categoria lembro-me de Abraham Lincoln ou Martin Luther King. Outra definição possível é a de alguém que viveu a vida dedicado a uma causa meritória. Nesta categoria lembro-me de Nelson Mandela ou de Carl Sagan.

Mas eu prefiro uma definição um pouco diferente.

Para mim, um herói é alguém que, de alguma forma, nos marcou pelo seu exemplo, pelas mensagens indeléveis que deixou escritas nesse livro sempre incompleto que é a nossa vida. Prefiro esta categoria pois é uma categoria mais rica e inclusiva.

Nesta categoria cabem aqueles a quem eu chamo os “heróis anónimos”. Esses heróis não são necessariamente famosos, não são muitas vezes figuras públicas, mas a sua virtude e os seus talentos nem por isso deixaram de fazer a diferença, nem por isso deixaram de tocar a vida de muita gente. A grandeza destes heróis reside muitas vezes na sua simplicidade e na sua discrição. O que não faz deles heróis menores. Antes pelo contrário.

Heróis anónimos que nos inspiram

O Carlos fazia parte desta categoria. O seu exemplo de coragem e verticalidade não encheu as páginas dos jornais. Mas encheu muitas páginas da nossa vida.

E como encheu ele essas páginas? Com a sua eterna curiosidade pelo mundo e pela vida. Uma curiosidade juvenil aliada a um gosto de descobrir e de aprender que fizeram dele uma eterna criança, com os olhos vivos e brilhantes de quem descobriu mais alguma coisa, de quem aprendeu com alguém mais um pedacinho dessa sabedoria que ele construía todos os dias.

Ele foi uma das minhas referências naquilo que eu chamo uma postura intelectual renascentista. Uma postura de constante curiosidade multi-disciplinar, em que a apreensão de múltiplos saberes leva sempre ao desbravar de novas fronteiras do conhecimento. Esse conhecimento, do qual nos alimentamos como seiva vital da nossa existência, nada é no entanto se não for partilhado. E como ele sabia isso tão bem.

A sua ânsia de partilhar o que sabia faziam dele um comensal por excelência, um promotor de tertúlias que duravam horas, de debates que entusiasmavam os grupos por onde passava. Com ele debati (e aprendi!) História, Filosofia, Política, Literatura, Cinema, Música, Astronomia e mais uma infindável panóplia de temas.

Com ele aprendi a apreciar Wagner, Tchaikovsky, Mozart, Bach, Vangelis, mas também Eugénio de Andrade, Miguel Torga ou Fernando Campos. A lista não acabaria se quisesse ser exaustivo…

Esta pulsão para partilhar e ensinar era por vezes quixotesca. Lembro-me das infinitas vezes que me tentou explicar princípios fundamentais da mecânica, ou até da tão máscula arte do bricolage, sem desistir de tão fraco aprendente nestas matérias como eu era, por muito que me esforçasse por acompanhá-lo. Mas julgam que ele desistia? Jamais. O seu espírito generoso pura e simplesmente ignorava os meus falhanços.

Partilhei com ele desde cedo os dois valores fundamentais pelos quais conduzo a minha vida: a justiça e a verdade. O seu exemplo de vida foi sempre para mim uma inspiração e uma referência, mesmo quando era desconcertante.

O Carlos dizia sempre o que pensava, mesmo quando as convenções sociais não o recomendavam. A verdade tinha de prevalecer, pois então! Era particularmente hilariante quando lhe pediam opinião sobre uma qualquer prenda oferecida por alguém da família numa festa de anos. Se gostava dizia-o entusiasticamente. Se achava horrível dizia-o com o mais desconcertante sorriso nos lábios. Na boca dele, a verdade nunca soava mal. Um talento que nem todos têm…

A justiça manifestou-se ao longo de toda a sua vida, a par com a sua generosidade. Ajudava todos os que o mereciam, e era justamente duro com quem o merecia também. A prova dessa vida de justiça foram as dezenas de colegas e ex-subordinados que se vieram despedir dele. A melhor prova de uma vida de virtude.

A virtude de uma vida vivida por um homem (naturalmente) imperfeito

Significa isto que ele era perfeito? Não. Como todos nós, a sua humanidade residia nas suas virtudes, emolduradas pelos seus inúmeros defeitos. Mas o que fez a diferença é que a tal moldura jamais ofuscou o resto.

Porque a virtude se constrói nos nosso atos, nas nossas opções, mas também nas nossas dúvidas e dificuldades. Quando os valores são fortes, a nossa caminhada é sempre valorosa, por muito tortuoso que o caminho se apresente.

A sua vida foi também um exemplo de amor, dedicação e coragem. Uma vida dedicada à família, aos amigos e à profissão, povoada de afectos e de momentos cheios de boas recordações, mesmo nos tempos difíceis.

Quando a doença o apanhou, aqui há cinco anos, condenando-o a um destino que se avizinhava inevitavelmente curto e excruciante, ele abraçou-o com uma coragem que será sempre para todos nós uma lição de vida.

Por amor aos que lhe eram queridos, ele decidiu viver o inferno na terra para estar mais um pouco junto de nós. Sempre com um sorriso na cara, até ao último minuto. Um sorriso que enchia a casa quando o visitávamos, que nos relembrava sempre como são pouco importantes as coisas mundanas e mesquinhas com que nos irritamos, em comparação com tudo aquilo que a vida nos dá e pelo qual devemos estar gratos.

Estar connosco, ver o neto nascer, sentir o calor da amizade, foram sempre mais importantes para ele que toda a dor e sofrimento que enfrentou.

Para mim, ser herói é isto.

Até já, Carlos. O teu sorriso estará sempre connosco.

Frustralentos

O talento nem sempre é frustrado pela liderança

Este post surge de uma reflexão que venho fazendo há já algum tempo, e que tem por base a constatação de que tenho escrito e refletido muito sobre o que pode limitar o desenvolvimento do talento na ótica do líder e da sua ação sobre os liderados (como por exemplo, o meu post sobre o efeito Laplace). Todavia, ainda não escrevi rigorosamente nada sobre o que pode frustrar o desenvolvimento do talento a partir do próprio comportamento ou das próprias atitudes dos liderados, ou, noutras palavras, dos próprios talentos.

Ora bem, apesar de ainda não ter feito investigação específica sobre este tema, a verdade é que as mais de duas décadas de prática profissional a identificar e desenvolver talentos me levam a considerar que os fatores frustradores do emergir do talento muitas vezes são da exclusiva responsabilidade dos próprios.

Já um estudo do Corporate Leadership Council de há uns anos atrás tinha apontado nesse sentido. Na verdade, sem uma combinação de capacidade, aspiração e compromisso, dificilmente qualquer aposta num colaborador irá originar retorno significativo…

Qual o trade-off afinal?

Por falar em retorno, importa já agora clarificar o que se pretende de um talento e o que temos (ou devemos ter) para oferecer em troca. Um dos primeiros erros tradicionalmente cometidos passa por acharmos que um talento tem de ascender necessariamente a cargos de gestão ou liderança na empresa. Não poderia haver maior disparate. O layer da gestão é apenas um dos muitos campos onde importa fazer frutificar o talento. Em bom rigor, todos os colaboradores deveriam fazer emergir os talentos relevantes que possuam e que possam colocar ao serviço da criação de valor.

O segundo erro passa por achar que a cenoura do cargo de chefia é universalmente interessante. Não é, pura e simplesmente. Para alguns chega a ser visto como um castigo ou punição. Por muito estranho que pareça, nem toda a gente acha sexy chegar a chefe, diretor ou CEO. Cá para nós que ninguém nos ouve, muitos dos que lá chegaram perceberam (mais tarde ou mais cedo) que há outras coisas bem interessantes e relevantes na vida 😉

O terceiro erro é assumirmos que a identificação ou rotulação de alguém como talento é só por si garantia de que o talento emergirá. Pois bem, não é. Muitas vezes é apenas fonte de perplexidade e frustração para quem identificou o talento e não o viu a emergir como tinha bondosamente antecipado.

Em todos os casos ignorou-se o mais importante: conhecer bem a pessoa, as suas potencialidades e motivações, o seu grau de compromisso com a organização, as suas aspirações imediatas e prazo, de forma a percebermos o que poderemos conseguir dela em termos de desenvolvimento e criação de valor, mas também de forma a entendermos qual a melhor forma de estabelecer um trade-off que terá de ser sempre personalizado: o que a fará verdadeiramente correr, o que é visto pela pessoa como relevante e valioso? Ao que é que esta pessoa atribui realmente significado?

Posto isto percebemos que teremos de ter cuidado com falsos níveis de compromisso e com aspirações desproporcionadas ou divergentes. Quando cruzamos estes fatores de risco com o locus de controle dos colaboradores da nossa equipa, podemos então antecipar potenciais ”frustralentos”, ou seja, atitudes ou posturas que podem tornar pouco recomendável uma aposta demasiado forte numa determinada pessoa ou no mínimo sugerir que devemos ter particular cuidado com a prevenção destes verdadeiros ”vampiros do talento”.

Os principais frustralentos e como lidar com eles

A lista de frustralentos que apresento seguidamente peca necessariamente por incompleta, não exaustiva e carente de confirmação científica, uma vez que resulta apenas da tipificação que fui fazendo ao longo da minha já razoavelmente longa carreira profissional. Muitos frustralentos faltarão catalogar, e deixo desde já o desafio aos leitores para completarem a lista com os vossos contributos e sugestões 🙂

1. Pensamento Mágico: este primeiro frustralento herda o seu nome de uma conceção desenvolvida por Jean Piaget, mas não se confunde com ela. O pensamento mágico piagetiano ocorre durante o desenvolvimento da criança. O pensamento mágico a que me refiro ocorre durante a vida adulta e resulta da conjugação de um locus de controle externo com otimismo. Estamos no fundo a falar de pessoas que assumem perante a vida uma atitude passiva, pois acham que o que condiciona o seu destino não depende essencialmente delas, mas sim de fatores externos, como por exemplo sorte/azar, o que o chefe ou o patrão acham dela ou as decisões que podem tomar sobre ela. Aliado a este locus de controle externo, estas pessoas assumem que “tudo se vai resolver”, “logo se vai encontrar uma solução”, “logo se vê” ou outras construções de pensamento semelhantes. Andam felizes quando corre bem (sorte) e andam tristes quando corre mal (azar). Quando lhes perguntamos o que fizeram para se preparar ou para mudar o cursos dos acontecimentos, as respostas são parcas ou confusas. São colaboradores que podem ter imensos talentos, mas os mesmos podem não chegar a brotar por falta de iniciativa e proatividade. Numa cultura como a lusitana, este perfil floresce, uma vez que a postura de esperar que os outros tratem da nossa vida é o padrão referencial há dezenas de gerações (sobre este tema escrevi em 2008 um artigo chamado “A Pesada Herança de Roma”);

2. Senatorialismo: ou seja, pessoas que assumem uma postura vivencial de senador (ver meu post sobre “Felicidade e Postura Vivencial”). Estas são pessoas que aliam um locus de controle externo a uma visão pessimista dos acontecimentos. São indivíduos que não arriscam, que se limitam pela sua fraca perceção de capacidade não assumida (no fundo acham que não são capazes de se superar, mas o seu ego impede-os de assumirem essa incapacidade) e que explicam a sua estagnação por factos externos como o contexto económico, o contexto empresarial, a crise, etc. Para este tipo de pessoas, é muito frequente grande parte do que se passa de menos positivo ser culpa ou responsabilidade dos políticos , dos chefes ou dos patrões (não necessariamente por esta ordem). Quando se pergunta o que fizeram para mudar a sua vida a resposta tende a ser “… eu bem queria, mas fulano cortou-me as pernas” (o fulano pode ser o chefe, o patrão, o Vítor Gaspar, o Sócrates, etc.). As pessoas talentosas que padeçam desta atitude tendem a achar que o seu chefe ou a sua organização têm a obrigação de saber que são talentosos e que já deviam ter feito algo para os aproveitar, esquecendo que o valor tem de ser percebido pelos outros e que nós temos de ser os primeiros interessados e os primeiros a agir para tal (disto falo no meu post “O Princípio de Schrodinger”);

3. Amante Expectante: o amante expectante é uma espécie de otimista introvertido, ou seja, alguém que privilegia a relação social e procura influenciar o seu destino através da sua capacidade relacional, mas sem ser capaz de ser assertivo porque é um introvertido disfarçado. O facto de ser uma pessoa relacional e de trato socialmente afável é o que sugere a designação de “amante”, pois falamos de alguém com quem é difícil ter uma discussão acesa: têm aversão ao conflito, são conciliadores e muitas vezes podem ser vistos como submissos ou dóceis. São tipicamente pessoas subtis e diplomáticas, que sugerem de forma indireta o que pretendem e ficam na expectativa de que adivinhemos ou compreendamos o que são as suas intenções. Pessoas que têm talentos mas que possuem esta atitude correm o risco de verem uma vida de oportunidades passar-lhes ao lado porque não foram suficientemente diretas ou atrevidas na forma como interagiram com as pessoas verdadeiramente importantes no seu percurso de vida;

4. Estrela Descomprometida: as estrelas descomprometidas são pessoas com forte locus de controle interno, com elevada ambição e forte perceção de capacidade, mas que pura e simplesmente são incapazes de estabelecer um elevado compromisso com as organizações, as equipas ou os seus líderes. São pessoas facilmente tidas como talentosas, que têm condições para singrar e ver os seus talentos brotar e que muitas vezes o conseguem. Todavia, a sua falta de comprometimento com quem investe nelas leva a que sejam muito rapidamente percebidas como “mercenários”, gerando desconfiança e desencorajando o investimento no seu desenvolvimento. São tipicamente pessoas cuja voragem de crescimento aliada a uma falta de perceção do trade-off entre o seu desenvolvimento e os ganhos a proporcionar ao seu “patrocinador” levam a que tenham “saltos quânticos” de visibilidade e desenvolvimento seguidos de longos períodos de estagnação e desinvestimento (por quebra de laços de confiança ou por destruição reputacional).

São estes frustralentos que devemos combater quando pensamos em desenvolver os nossos próprios talentos, sendo que devemos estar atentos a estes sinais quando pensamos em apostar no desenvolvimento do talento de pessoas que trabalham connosco.

Se se lembrarem de mais algum frustralento, façam favor de os sugerir em comentário a este post. Quanto à forma de lidar com os frustralentos, isso fica para o próximo post 😉

Boa reflexão, boas leituras e até breve 😉

O Principio de Schrodinger

Das boas leituras nascem as boas ideias

Começo a escrever este post em plena véspera de Natal, fruto da leitura entusiasmada do último romance de um dos meus autores portugueses contemporâneos preferidos: José Rodrigues dos Santos. Sei que ao dizer isto provavelmente deixarei muita gente chocada ou mesmo dececionada. Eleger JRS como um escritor favorito não é politicamente correto do ponto de vista literário clássico: a sua escrita não tem o rendilhado fino de outros autores e  os seus enredos (especialmente os que envolvem o seu “Indiana Jones” português – Tomás Noronha) são considerados de leitura leve e pouco sofisticada. Pois bem: discordo. JRS consegue restituir-me o entusiasmo juvenil da leitura de uma história de aventuras, cruzando um enredo com excelente ritmo com notas de excelente humor e, acima de tudo, um pendor pedagógico verdadeiramente meritório relativamente aos temas que aborda.

A forma extremamente rigorosa como se prepara para embeber a narrativa de conhecimento relevante sobre os temas e o engenho demonstrado em fazer fluir esse conhecimento no curso da ação são méritos que fazem de JRS um autor que admiro e aprecio, tirando dos seus livros sempre um misto de prazer, aprendizagem e puro divertimento.

Pois bem, feita a respetiva declaração de intenções, deixem-me contar-vos como da leitura de um livro como “A Chave de Salomão” pode surgir um bom conceito a ser usado quando pensamos em desenvolvimento de talento.

Neste romance JRS fala-nos de física quântica, sendo um dos conceitos centrais explorados na obra a experiência da dupla fenda, que veio lançar o debate sobre a realidade apenas existir em função da observação a que é sujeita. Este debate deu origem à concepção de que, por exemplo, a luz é simultaneamente onda e partícula, e que é a forma como observamos a luz que leva a que a mesma assuma a forma de onda ou de partícula. Este princípio de que a realidade apenas se concretiza em função da observação levou a que o famoso físico Erwin Schrodinger desenvolvesse a famosa experiência do Gato de Schrodinger, bem como a famosa equação de Schrodinger.

Foi precisamente este conceito que me levou a estabelecer uma analogia concetual com o desenvolvimento de talento, à qual chamei o Princípio de Schrodinger. 

O talento como um conceito dinâmico e transacional

A forma de olhar hoje para o talento é substantivamente diferente da perspetiva que emergiu no início do século XXI, com o famoso estudo da McKinsey “The War for Talent”. A abordagem tradicional era uma abordagem exclusiva, em que o talento era algo que possuíamos ou não e que era considerado um ativo escasso (ou seja, propriedade ou característica de poucos indivíduos). Era um conceito estático, que postulava que as empresas deviam investir num conjunto de “eleitos” que importava identificar, atrair e desenvolver. Essa abordagem deu maus resultados, como bem ilustrou Malcolm Gladwell no seu famoso artigo “The Talent Myth”. E deu mau resultado pois partia de premissas erradas, a saber:

1. o talento não é estático: é dinâmico, contextual e transacional. Ou seja, o talento depende da forma como uma organização ou um indivíduo valorizam determinadas caraterísticas e capacidades que nós temos num determinado contexto que se verifica num determinado momento;
2. por isto mesmo, o talento não é propriedade nossa nem é um atributo nosso, mas sim o produto de uma combinação de fatores que determinam que o talento é uma propriedade emergente e transitória, que se verifica apenas enquanto essa conjugação de fatores se mantiver;
3. desta forma, o talento não é um recurso escasso, mas sim abundante: todos nós podemos desenvolver caraterísticas vistas como valiosas ou talentosas, assim saibamos interpretar as variáveis contextuais e queiramos desenvolver as caraterísticas que nos potenciam ser percebidos como talentosos. 

A rutura concetual na abordagem ao talento é por mim assinalada no tempo com a publicação de um artigo científico, escrito por Sasha Barab e  Jonathan Plucker, da Universidade do Indiana, intitulado “Smart People or Smart Contexts?” (conforme menciono no meu post Talentologia – parte 1).⁠ Este artigo mudou a forma de ver o talento de uma forma irreversível, e faz-nos perceber como podemos ser um talento na nossa organização à 6ª feira e não o ser de todo na segunda feira seguinte, se essa organização tiver sido, por exemplo, comprada por outra organização com uma matriz de valores e de funcionamento diferente da primeira. Isso aliás aconteceu-me a mim mesmo, numa determinada fase da minha carreira: era eu um jovem promissor numa reputada instituição bancária, identificado como quadro de elevado potencial e com um plano de carreira prometedor pela frente, quando dou por mim subitamente envolvido na “migração” inerente a uma venda de sociedades entre grupos financeiros. Subitamente, o jovem promissor que era valorizado pela sua proatividade e pela sua capacidade de inovar, tornou-se num “problema a resolver”, que ficou 7 meses com pouco ou nada (significativo) para fazer. Esta situação levou-me a sentir na carne como o talento é algo efémero: as caraterísticas que me tornavam valioso na empresa onde antes estava eram um “ativo tóxico” nesta segunda empresa, que era o mais emblemático exemplo de conservadorismo do setor (mais detalhes sobre este episódio são por mim relatados na minha TED talk que está disponível no meu post com o mesmo nome: “A mente que nos move”).

O talento como valor percebido

Com esta rutura concetual, o talento passou a ser visto como algo que podemos possuir, desenvolver, conservar e perder. Curiosamente, um dos aspetos que vai definir a forma como os nossos talentos potenciais vão emergir e desenvolver-se é precisamente o facto de os mesmos serem ou não traduzidos em valor percebido.

Despertei pela primeira vez para a importância do valor percebido nos anos 90, quando trabalhava como formador numa companhia de seguros. Tinha a noção clara (porque o meio era relativamente pequeno) que era um dos melhores formadores da indústria à época (o que não era de espantar pois tive os melhores “mestres” do setor) e estava na altura com vontade de mudar de empresa (aquela fase em que os aumentos salariais não acompanham o crescimento da performance necessariamente à mesma velocidade). Todavia, mudar de empresa revelou-se bem mais difícil do que eu pensaria, o que me intrigou deveras à época (imaturidade típica dos vinte e poucos anos). Mais tarde tornou-se óbvio o porquê: ser um dos melhores do setor vale literalmente zero se ninguém souber disso!

Esta foi uma lição que nunca esqueci: o nosso valor profissional varia sempre em função de quem o percebe, de que o aprecia, de quem o valoriza. Por muito que nos esforcemos, se o nosso trabalho e as nossas caraterísticas não tiverem visibilidade, o seu valor é nulo. Por isso a gestão da nosa network e da visibilidade do que temos para dar se torna tão importante no desenvolvimento da nossa carreira.

Esta constatação acaba por ser o primeiro pilar argumentativo para aquilo a que chamei o Princípio de Schrodinger no desenvolvimento do talento: o talento potencial só se torna real quando é observado por alguém, quando é apreciado por alguém. O talento é pois uma realidade que só se concretiza quando tem um “público”, ou seja, destinatários que o aplaudam, que o valorizem.

O talento como pilar da felicidade

Este princípio não se esgota todavia aqui. Ao aprofundar a reflexão sobre este princípio, apercebi-me que ele tem fronteiras bem mais vastas na nossa vida. Ele é um princípio que regula a atribuição de significado aos nossos atos enquanto seres sociais. E o que significa isto? Que tudo o que fazemos de significativo enquanto seres humanos tem como fim último deixar a nossa marca no mundo. Esta é uma pulsão típica da natureza humana e que deriva da nossa condição de mortais: é o facto de termos um percurso finito neste mundo que leva a que queiramos eternizar a nossa passagem através de um legado. Se pensarmos bem, é a nossa condição de mortais que explica a nossa pulsão para o progresso: se fôssemos imortais, para quê inventar a roda hoje, quando teríamos todo o tempo do mundo para o fazer? Por isso mesmo, costumo dizer que o progresso é o feliz produto da conjugação da nossa mortalidade com a nossa tendência para a preguiça (entendida como necessidade de economia de esforço na maximização de resultados, claro!).

Ora bem, posto isto, há que entender que a atribuição de significado aos nossos atos é um dos pilares da felicidade, ou seja da vivência de um estádio razoavelmente constante de emoções positivas, produto de boas descargas de dopamina no nosso corpo (sobre isto já escrevi no meu post “Gestão da Felicidade”). Todos queremos ser felizes, logo todos procuramos ter vidas significativas e recompensadoras. Até aqui estamos perante uma linha de pensamento pacífica e consensual. Todavia, o que a reflexão, a observação e a experiência me sugerem é que mais uma vez isso só é verdade em função de haver um destinatário, um “público”, ou seja, um observador.

O que implica assim que o princípio de Schrodinger também se aplica à gestão de vida e à procura da felicidade. Se refletirmos sobre tudo o que de significativo fizemos, provavelmente chegaremos à conclusão que o fizemos em função de alguém, como forma de estabelecer um legado para alguém (a nossa marca no mundo). O exemplo mais óbvio são os nossos filhos. Um dos principais motivadores e atribuidores de significado para tudo o que faço é deixar um tributo aos meus filhos (e nisso se inclui a minha escrita no Mentes Brilhantes). Mas mesmo em casos menos óbvios isso é verdade: um benemérito que ajuda uma causa e quer permanecer anónimo, por exemplo, só se sente verdadeiramente realizado com o sorriso daqueles que foram ajudados.

Quando se costuma dizer (e bem) que a recompensa está na dádiva, isso só é verdade quando a dádiva se traduz na alegria, na apreciação, no sorriso de quem recebe. Por isso mesmo o significado da nossa vida (e a inerente felicidade que extraímos dela) também está dependente do princípio de Schrodinger… porque ninguém é feliz sozinho 🙂

 

Votos de Bom Natal!

 

Felicidade e Postura Vivencial

O emergir de uma ideia

Hoje, ao refletir sobre a história de vida de uma pessoa que me é próxima, ocorreu-me uma ideia que deu origem a um conceito que ainda não tinha operacionalizado, apesar de trabalhar com ele há já vários anos em executive e life coaching: o conceito de postura vivencial.

De facto, ao longo de muitos anos de aconselhamento e coaching aos mais variados tipos de indivíduos, acabei por me confrontar com padrões de atitude face à vida que posso hoje sistematizar numa framework tipológica que nos ajuda a compreender como o nosso software mental se organiza face a um par de variáveis muito relevantes para a nossa felicidade.

Essas variáveis são o locus de controle e a autenticidade. Deixem-me explicar sinteticamente no que cada um deles consiste.

O locus de controle diz fundamentalmente respeito à forma como vemos aquilo que nos acontece e os respetivos nexos de causalidade. Quem tende a ter um locus de controle externo tende a explicar os factos que determinam o curso da sua vida através essencialmente de agentes externos e não da sua vontade, o que leva a uma postura passiva face à gestão da sua própria vida, da sua carreira e até das suas relações, afetos e do seu crescimento e desenvolvimento pessoal. Este tipo de pessoas usam geralmente uma narrativa que recorre ao verbo condicional e a muitas referências externas do tipo “se me saísse o Totoloto”, “se eu tivesse tido sorte na vida”, “se o País tivesse um Governo competente”, em que as causas de tudo estão sempre fora do seu controlo.

Quem tende a ter um locus de controle interno tende a explicar os factos que impactam no curso da sua vida essencialmente através da sua vontade e não de nenhuma entidade externa, que leva a uma maior proatividade face à sua gestão de vida, o seu desenvolvimento de carreira e mais uma vez dos afetos e das aprendizagens. As pessoas que se enquadram nesta tipologia usam geralmente um discurso que recorre aos verbos de ação e a muitas referências na primeira pessoa do singular do tipo “como fiz isto, consegui aquilo”, “tenho de aprender isto para alcançar aquilo” ou “isto é o que temos de fazer para alcançarmos esta meta”, em que as consequências derivadas dos acontecimentos da vida estão dependentes do que estejam dispostas a fazer por elas.

Sobre esta tendência tipológica e seus antecedentes culturais já escrevi em 2008 no meu artigo “A Pesada Herança de Roma”.

Já a autenticidade tem um enquadramento menos estruturado pelos seus antecedentes teóricos ou conceptuais, e é produto da minha reflexão pessoal. Para ter uma mínima base de fundamentação (teimosia de investigador!), procurei sustentar o meu conceito em algum tipo de fonte. Ao fim de 3 breves minutos de pesquisa na net, encontrei um pequeno post do blog Psichology Today, sob o título “Does Authenticity Lead to Happiness?”, que me deu algum conforto: afinal o conceito que eu desenvolvi parece fazer algum sentido 🙂

A autenticidade tem a ver com autoconhecimento, com a maturidade necessária para sabermos aquilo a que aspiramos, aquilo que verdadeiramente nos motiva e desejamos, e com a coragem de o assumir e ter uma vida coerente e consequente com essas aspirações. Falo de coragem porque nem sempre tal é fácil de descobrir e muitas, mas mesmo muuuitas vezes é extremamente difícil de praticar. Um dos principais fatores de constrangimento são as convenções sociais e as expetativas dos que nos são próximos. Quantas e quantas vezes damos por nós a viver não a nossa vida mas sim a vida que os nossos pais quiseram que nós vivêssemos… e tal acontece na maioria dos casos sem que ninguém se aperceba ou deseje conscientemente essa imposição. Na maioria das situações que conheci, essa imposição foi aliás auto induzida. Pois é… a nossa mente prega-nos partidas.

Mas a desejabilidade social não acontece só através dos pais, que são as figuras parentais clássicas. As expetativas de professores, amigos, colegas, chefes, patrões, entre tantos outros levam a que muitas vezes escolhamos profissões que não nos realizam, estilos de vida que não nos preenchem, modelos de relacionamento familiar que nada nos dizem ou afetos que se revelaram um entusiasmo juvenil. Um exemplo do qual nunca me esqueço foi o de uma antiga aluna minha de licenciatura que se apresentou na minha primeira aula dizendo “Eu estou aqui porque o meu pai me obrigou a tirar o curso de Gestão. Assim que acabar e tiver dinheiro, vou tirar o curso de piloto de aviões, que é aquilo que verdadeiramente me apaixona!” Elucidativo, não?

Ora bem, ao cruzarmos estes dois tipos de variáveis tipológicas, encontramos quatro perfis possíveis de postura vivencial, ou seja, da forma como tendemos a encarar e a viver a nossa vida, ou seja, de fazer a nossa jornada por este mundo.

Os 4 perfis

Por um lado temos o Senador, ou seja, alguém que tende a achar que o que lhe acontece não depende de si e a ter um baixo grau de autoconsciência. Como não assume o que verdadeiramente quer (muitas vezes nem tem isso claro para si), tende a estar permanentemente insatisfeito, apesar de achar que fez tudo certo. Por isso mesmo, culpa o contexto e os outros de todos os males, de todos os azares e infortúnios, tendendo a olhar para a vida pelo lado do copo meio vazio. Tende a ser uma pessoa amarga e que se leva demasiado a sério, tendendo para o conflito e para desenvolver relações baseadas em emoções negativas. Tal como um “senador” (passe o estereótipo), assume uma postura de sobranceria perante os outros. Estas são pessoas que tenderão a ter um rácio de felicidade baixo (sobre este conceito, da autoria da Barbara Fredrikson, ver o meu post “Gestão da Felicidade”).

Por outro lado temos o Poeta, ou seja, alguém que mais uma vez tende a achar que o que lhe acontece não depende de si, mas, ao contrário do Senador, tem um alto grau de autoconsciência. Como sabe o que verdadeiramente quer (mas muitas vezes não tem a capacidade de tomar a iniciativa para lá chegar), tende a estar permanentemente insatisfeito, revisitando sem parar o que seria a sua vida se tivesse tomado a iniciativa de mudar o curso dos acontecimentos. Por isso mesmo, culpa o contexto e os outros de todos os motivos que o impediram de tomar boas decisões, e, tal como o estereótipo do “poeta”, desenvolvendo uma atitude melancólica face à vida que gostaria de ter ou de ter tido, tendendo a olhar para a vida mais uma vez pelo lado do copo meio vazio. Os poetas tendem a ser pessoas tristes e que têm baixa autoestima, tendendo para a submissão ou para o evitamento do conflito, desenvolvendo relações desequilibradas, plenas de frustração e baseadas em emoções negativas. São também elas pessoas que tenderão a ter um rácio de felicidade baixo, exceto se tiverem a sorte de lhes calhar uma vida de feição com as suas aspirações, apesar de não terem feito nada por isso.

Do lado do locus de controle interno temos primeiramente o Gladiador, ou seja, alguém que tende a achar que o que lhe acontece depende acima de tudo de si, mas, ao contrário do Poeta, tem um baixo grau de autoconsciência. Como não sabe o que verdadeiramente quer (ou sabe, mas não tem a coragem de o assumir), tende a estar permanentemente insatisfeito, lutando sem parar para mudar o curso dos acontecimentos. Por isso mesmo, culpa-se a si próprio por não ser feliz, acreditando que se continuar a lutar vai lá chegar (mesmo que não seja claro como). Muitas vezes o Gladiador consegue compensar de alguma forma a sua frustração com a dimensão da sua vida que não o realiza, tendendo a brilhar e a realizar-se noutras dimensões. Um exemplo típico é alguém que se realiza e pleno em termos profissionais e cívicos, como forma de compensar uma vida pouco ou nada realizada ao nível dos afetos. O exemplo oposto também se mostra muito frequente, pela minha experiência profissional. Um gladiador, sendo um lutador, tende a olhar para a vida pelo lado do copo meio cheio, mesmo quando há adversidades, procurando a felicidade através da conquista de novos ganhos e ignorando o mais possível as perdas. Os gladiadores tendem a ser pessoas alegres e extrovertidas, com enorme orgulho e alta autoestima, tendendo para a afirmação persuasiva ou mesmo para a afirmação territorial, não temendo o conflito. Desenvolvem relações desequilibradas, plenas de altos e baixos emocionais. São pessoas que tenderão a ter um rácio de felicidade alto, se bem que com dificuldade em manter esse rácio de forma consistente.

Por fim temos a postura vivencial do Herói, ou seja, alguém que tende a achar que o que lhe acontece depende também de si, mas, ao contrário do Gladiador, tem um alto grau de autoconsciência e uma enorme coragem, inclusive para assumir as suas fraquezas, defeitos e contradições. Sabe o que verdadeiramente quer (e tem a coragem de o assumir), pelo que tende a estar permanentemente em paz consigo próprio, mesmo quando segue o caminho menos convencional ou mais difícil para mudar o curso dos acontecimentos de forma a levar uma vida mais autêntica. Por isso mesmo, assume a dor e as potenciais perdas que as suas decisões podem implicar como sendo o preço para ser feliz, acreditando que se continuar pela trilha certa vai atingir a realização plena (mesmo que não seja evidente durante as agruras da caminhada). Muitas vezes o herói consegue compensar de alguma forma o potencial escrutínio social através da sua sensação de plena realização, de coerência e de gratidão pela caminhada que tem a sorte de fazer, com as suas dificuldades e fraquezas, mas também com a ajuda de muitos. O herói tem a coragem de assumir que não sabe tudo, logo é o mais eficaz dos aprendizes, tendo noção plena do seu auto desenvolvimento e sabendo lidar bem com as suas limitações. Um herói, sendo um otimista corajoso, tende a olhar para a vida pelo lado do copo meio cheio, mesmo quando há rejeição ou adversidades, vivendo a felicidade através da fruição dos mais pequenos ganhos e desvalorizando as perdas, ou, em muitos casos, aprendendo a perceber (olhando em retrospetiva) os ganhos de longo prazo que estão escondidos em perdas de curto prazo. Os heróis são atribuidores de sentido por excelência, e tendem a ser pessoas alegres e serenas, com forte e sadia autoestima, temperada pela sabedoria. Tendem para uma afirmação cooperativa, sendo contagiantemente entusiásticas. Tendem a desenvolver relações equilibradas, tendo boas hipóteses de desenvolver um rácio de felicidade alto e consistente.

Apesar de não ter evidência empírica que o confirme nem instrumentos que o meçam, a minha experiência profissional e pessoal sugere-me que, muito provavelmente, tenderão a existir entre nós mais Poetas e Senadores que Gladiadores e Heróis… Acredito porém que a Postura Vivencial, apesar de ser uma tendência, também pode ser uma opção consciente, que pode ser cultivada. Espero poder desenvolver melhor estes conceitos no futuro, e investigá-los adequadamente. Afinal, levaram-me a escrever compulsivamente este post até às tantas da madrugada 🙂

Deixo-vos com uma referência ao site da Penn University sobre Authentic Happiness, bem como com um vídeo muito interessante do famoso investigador Martin Seligman, sobre o seu livro “Authentic Happiness”. Enjoy it! 😉

Portugal continua a ser irrevogavelmente cool, pá!

Não resisti a escrever este post após um frenético fim de semana recheado de notícias bombásticas que começaram ainda durante o meu regresso de Angola. Por momentos senti que estava a voltar para um país que não era aquele pelo qual estou apaixonado há mais de quatro décadas…

Na verdade, desde o Verão que temos sido confrontados com todo o tipo de notícias sobre uma espécie de lado lunar de Portugal, associado a um tipo de conduta que repudiamos da qual apenas vislumbrávamos a ponta do icebergue. Nos últimos meses o icebergue mostrou-se de forma crua, mostrando uma faceta da realidade que nos incomoda, percorrendo transversalmente o setor público e privado.

Apesar de doloroso, prefiro um país onde se enfrentam estes “demónios” frontalmente, e faço votos para que a Justiça funcione de forma desassombrada, imparcial e implacável. Mas o que me recuso é a reduzir o nosso país a estes factos, a esta faceta menos positiva. Apesar de tudo o que se vai passando neste cantinho à beira mar plantado, a verdade é que Portugal continua a ser a casa de gente de enorme mérito e de enorme qualidade, que realiza feitos memoráveis e que, todos os dias, se atreve a fazer a diferença. Mas sobre isso fala-se pouco.

Por isso mesmo decidi aqui falar um pouco do lado de Portugal que me apaixona. Um Portugal que continua a ser irrevogavelmente cool 🙂

Apesar da crise e da Troika, Portugal continua a ter polos de excelência e de enorme desenvolvimento e notoriedade. Sabiam que em 2014 Portugal conquistou 15 prémios no World Travel Award? Pois é, o turismo e a hotelaria portugueses estão no top of mind mundial, apesar de todas as dificuldades. E isto graças a milhares de heróis anónimos que vão fazendo do nosso país um lugar onde apetece voltar muitas e muitas vezes 😉

Mas não só de turismo se faz este país. Sabem por exemplo que, este ano, três dos quatro melhores vinhos do mundo são portugueses, segundo a Wine Spectator? Para um país com a nossa dimensão isto é verdadeiramente notável, e ilustra a verdadeira revolução que o setor vinícola português sofreu na última década. Hoje produzimos do melhor que se faz no mundo, e o resto do mundo sabe-o 🙂 Faz-nos bem recordar…

Sabem que em 2014 Portugal ganhou mais duas distinções nos Óscares da gastronomia, tendo já 14 restaurantes no Guia Michelin? Isto para não falar dos excelentes chefs que têm expandido o seu talento à escala global. Exemplo vivo disso foi a fantástica refeição que fiz a semana passada no fabuloso Kitanda da Esquina, em Luanda, do chef Vítor Sobral, um verdadeiro exemplo de talento português à escala intercontinental!

Mas Portugal também se faz de protagonistas meritórios, mais ou menos mediáticos. Foi em 2014 que Carlos do Carmo recebeu o Grammy Latino de Carreira, premiando um percurso artístico de notável qualidade e projeção. Foi também este ano que Cristiano Ronaldo recebeu a Bota de Ouro pela terceira vez, feito particularmente notável para um atleta tão jovem mas com um talento à escala global, que é hoje o mais universal cartão de visita do país. E foi também em 2014 que uma equipa de bombeiros lusos se afirmou entre as melhores do mundo, num exemplo de que os heróis portugueses são muitas vezes gente anónima, simples gente deste povo tão valoroso 🙂

Mas 2014 não se ficou por aqui… também na ciência damos cartas. Alcino J. Silva, nome incontornável da investigação molecular, venceu o Best Leader Awards EUA 2014 na categoria de Award Applied Science and Technology e Ana Júlia Cavaleiro, investigadora portuguesa, foi premiada pela NASA. Notável, não acham?

Por fim, três exemplos de excelência em domínios distintos: a arquiteta Inês Lobo venceu este ano o prémio internacional ArVision – Women and Architecture, mostrando que a arquitetura portuguesa, que já conta com dois prémios Pritzker, continua a dar cartas. Também a portuguesa Marta Rodrigues Cordeiro e Cunha foi eleita a melhor aluna de MBA do mundo, o que mais uma vez é notável se considerarmos o quão minúsculos somos do ponto de vista territorial!

E por fim, por falar em dar novos mundos ao mundo, não queria deixar de destacar a minha Católica Lisbon School of Business & Economics, que se encontra entre as 50 melhores business schools do mundo e entre as 25 melhores da Europa, atraindo para Portugal um vasto leque de professores e alunos internacionais. Dá orgulho pertencer a esta equipa…

É este Portugal que eu amo, é deste Portugal que eu me lembro todos os dias… apesar do resto 😉

Deixo-vos um pequeno vídeo que ilustra este conceito de proudly portuguese. Enjoy it! 🙂

A felicidade é uma consequência, não um fim em si mesmo!

Escrevo este post a propósito de uma magistral TED Talk que tive o privilégio de ver, dada pela escritora Jennifer Senior, intitulada “Para os pais, a felicidade é uma fasquia muito alta“.

Nesta palestra, a escritora começa de forma provocatória por referir como constatou que a secção para pais nas livrarias é esmagadora — é “um monumento gigantesco, com cores de rebuçados, ao nosso pânico coletivo”. Não poderia deixar de concordar mais com ela. Basta dar um pulo à FNAC e constatar: se para sermos bons pais tivéssemos de ler todos os livros de autoajuda que por lá proliferam, teríamos de dar a tarefa por concluída por alturas do momento em que, provavelmente, já seríamos avós 🙂

Esta evidência resulta de uma enorme ansiedade que os pais atuais vivem relativamente ao papel que assumem enquanto responsáveis pela educação e pelo destino dessas pequenas criaturas por nós trazidas ao mundo: os filhos.

Esta ansiedade resulta de uma conceção socialmente consensualizada sobre o que é ser um pai de sucesso na sociedade ocidental. Essa ideia socialmente construída e tacitamente aceite pela maioria é tão perfeita e liofilizada que a expetativa de falhar nesse propósito é fortemente gerador de ansiedade. E porque é que os pais estão tão cheios de ansiedade? Porque o objetivo dos pais consiste em criar crianças felizes.

Qual o mal disso? – perguntam vocês… De facto, qualquer pai deseja que os seus filhos sejam felizes. Faz sentido e é meritório e altruísta. Acontece simplesmente que não é realista (já veremos porquê) 🙂 Acresce ao irrealismo deste objetivo um sentimento de culpa exacerbado por uma geração X que investiu demasiado tempo no sucesso profissional e muito pouco tempo na dimensão pessoal da sua própria felicidade. Esta geração de potenciais workaholics sente culpa por não passar tanto tempo com os filhos, e por estar sem energia nem paciência para eles quando chega do trabalho. Se aliarmos a isto a tendência de compensar este défice surfando na onda consumista em que vivemos, leva a que muitas vezes acalmemos a nossa consciência com mais um Action Man ou mais uma PSP que lhes oferecemos. Para logo a seguir nos sentirmos ainda mais culpados por termos “comprado créditos” desta forma 🙂 Eu sei… é de loucos!

Ora bem, o que Jennifer Senior diz com enorme sabedoria é que devemos baixar um pouco as nossas expetativas: a nossa missão como pais não é fazer os nossos filhos felizes, mas sim proporcionar-lhes uma boa educação, fortes e sólidos valores, e doses massivas de afeto e confiança. E isto já é tarefa de enorme magnitude, convenhamos!

O raciocínio da Jennifer faz todo o sentido: querermos criar filhos felizes coloca em nós uma carga de responsabilidade que está para lá das nossas possibilidades, uma vez que a felicidade não é um fim em si mesmo, mas sim uma consequência natural de uma vida vivida e praticada de forma virtuosa e de uma cabeça com as prioridades bem arrumadas. O princípio essencial resume-se pois a isto: se vivermos de forma virtuosa, de acordo com os nossos princípios e valores, e dando significado aos nossos atos, tenderemos a ser pessoas felizes. Et voilá… simples, não?

Por isso, pais de todo o Mundo: deixemos de tentar viver a vida dos nossos filhos por eles. Viver é aprender com as coisas boas e más, é aprender a lidar com a frustração e com o trabalho árduo, com o orgulho das realizações e com a amargura das deceções. Cabe-nos estar lá para orientar, para apoiar, mas deixando sempre que cada um faça a sua própria caminhada 🙂 Afinal, foi assim que os nossos pais fizeram connosco, certo?

Sobre gerações e suas especificidades, deixo-vos três posts muito interessantes:

1. Épocas e gerações: haverá uma especificidade portuguesa?

2. Generation Me

3. Talento e mudança geracional

Não deixem de espreitar a TED Talk da Jennifer Senior e, já agora, também este vídeo sobre o que podemos aprender com as crianças… Enjoy it! 😉