A armadilha da conformidade

Somos todos filhos do sucesso

A armadilha da conformidade é um post que me ocorreu escrever após a leitura de um brilhante artigo da Harvard Business Review intitulado “Let Your Workers Rebel”.

Este artigo, da autoria de Francesca Gino, toca numa das feridas mais contundentes que tenho sentido neste regresso à vida de executivo em multinacionais: a enorme dificuldade que é gerar inovação em organizações de elevada complexidade e sucesso acumulado, especialmente tentando fazê-lo com jovens millennials.

E porque é que isto é difícil? Porque quem tem a responsabilidade de gerir é filho de um conceito de sucesso que, muitas das vezes, é produto de uma profecia auto-induzida que nos leva à conformidade, ou seja, ao pensamento único politicamente correcto, baseado na submissão ao status quo.

Na verdade, este é um problema que não vem de agora e que é particularmente mais agudo nos países da Europa do Sul. Sobre isso já escrevi há cerca de oito anos atrás no meu artigo “A Pesada Herança de Roma”. Há de facto todo um condicionamento cultural, educativo e social para a subordinação à autoridade e para a conformidade à regra, aliados a uma pesada penalização do erro.

O problema, não sendo novo, ganha particular relevância nos tempos actuais porque o imperativo da competitividade global cria uma enorme pressão para a inovação, logo, para o pensamento divergente, para a criatividade. Ora, para que isto aconteça é preciso encorajar a capacidade de questionar o status quo e não de concordar acefalamente com ele.

No entanto, um recente survey realizado pela Francesca Gino a mais de 2000 profissionais aponta para mais de 50% de respondentes a confirmar que se sentem fortemente pressionados para a conformidade. Ou seja, as organizações, consciente ou inconscientemente, pressionam o seu capital humano para deixarem a sua singularidade à porta!

Tal acontece por três razões essenciais:

  1. pressão social – o paradigma de sucesso vigente privilegia o “bom aluno”, a pessoa que disciplinadamente e afincadamente faz o que lhe pedem. Pessoas que questionam o porquê das coisas são vistas como “criadores de problemas” (como os meus filhos na escola há una anos atrás 😉);
  2. conforto do status quo – fazer as coisas como sempre se fez ou fazer as coisas como por aqui se faz é tipicamente gerador de aceitação pelos pares, e criador de um falso “conforto psicológico” baseado na ilusão de estabilidade;
  3. percepção selectiva da realidade – à medida que reforçamos o nosso conceito de sucesso baseados numa certa forma de fazer as coisas, tendemos a, inconscientemente, seleccionar a informação que reforça as nossas crenças ou a nossa interpretação da realidade;

Como no estudo se torna evidente, esta pressão para a conformidade reflecte-se em menor engagement, menor produtividade e menor inovação.

Ou seja, a conformidade nos tempos actuais traz mais desvantagens que vantagens!

Se isto é algo que naturalmente as startups entendem e aplicam (a sua característica organização desestruturada facilita a não-conformidade), já as multinacionais enfrentam enormes dificuldades em lidar com este fenómeno (porque quanto maior o grau de complexidade e a dimensão, maior a necessidade de standardização e de controlo).

Um dos desafios mais interessantes que se irão colocar nos próximos tempos são as chamadas “dores de crescimento” das startups. Com o passar do tempo, as startups vão ser cada vez menos “start” e cada vez mais “up”, o que significa que enfrentarão o desafio de não se deixarem cair na armadilha da conformidade, de forma a não perderem o seu vigor e originalidade iniciais, que são precisamente o factor fundacional do seu sucesso…

Segundo a autora, há pois que promover uma prática de gestão que permita o florescer daquilo a que ela chama uma não-conformidade construtiva, ou seja, um comportamento que possa desviar-se das normas actuais da organização, das práticas correntes e das expectativas corporativas, em benefício da organização e do negócio.

Como promover uma não-conformidade construtiva

A criação deste tipo de não-conformidade construtiva não é apenas uma doce intenção. É e pode ser o produto de uma prática deliberada, assente em pilares devidamente estruturados, como o artigo da HBR explica. Em bom rigor, eu próprio já experimentei vários dos passos enunciados no artigo, com resultados surpreendentes.

A Francesca Gino propõe uma abordagem em 6 passos:

  1. Dar aos colaboradores oportunidade para serem eles próprios – ou seja, o princípio da individualidade cooperativa posto em prática. Para criar um contexto onde isto seja possível sugere-se: i) encorajar os colaboradores a reflectir sobre aquilo que os faz sentir autênticos e singulares; ii) explicar aos colaboradores os objectivos que queremos atingir com o trabalho e como deve ser o resultado final, em vez de explicar (paternalisticamente) como o trabalho deve ser feito; iii) deixar os colaboradores resolverem os problemas por si, dando-lhes autonomia e responsabilidade (ensinar a pescar em vez de pescar por eles 😉) e iv) deixar os colaboradores definir a sua missão (ou seja, dar-lhes espaço para darem forma à sua contribuição para a equipa e para a organização);
  2. Encorajar os colaboradores a deixarem a sua marca – ou seja, a afirmarem-se pelos seus talentos. Para que tal aconteça, sugere-se: i) criar oportunidades para os colaboradores encontrarem (e revelarem) os seus pontos fortes; ii) fazer a “distribuição de jogo” nas equipas considerando os pontos fortes/talentos de cada um e tirando partido disso mesmo;
  3. Questionar o status quo – e encorajar os outros a fazer o mesmo, desenvolvendo e promovendo uma atitude de pensamento crítico construtivo, à semelhança das práticas de melhoria contínua. Para criar essa envolvente, sugere-se: i) perguntar “porquê” as vezes que forem precisas (muito na senda da técnica dos 5 porquês) e perguntar também “e se…”, desenvolvendo hipóteses alternativas; ii) assumir que as organizões não são perfeitas, assumir e desdramatizar os erros cometidos e convertê-los em ferramentas de aprendizagem; iii) reforçar continuamente as bases do conhecimento do negócio (ninguém pode questionar o status quo de forma construtiva e inovar se não “souber da poda”);
  4. Criar experiências desafiantes – tirar os colaboradores da zona de conforto é algo que pratico com regularidade, pois é uma das melhores formas de os fazer crescer. Costumo seguir a regra que criei para mim: a regra 2/3 -1/3. Esta regra consiste em procurar fazer uma atribuição de tarefas e responsabilidades que faça com que os colaboradores tenham uma proporção de 2/3 das mesmas na sua chamada “área de excelência” (trabalhos que já dominam e onde são bons) e 1/3 das mesmas na sua “área de aprendizagem” (trabalhos novos que os obrigam a aprender coisas novas). Em complemento a esta técnica, o artigo da HBR sugere: i) maximizar a variedade dos trabalhos e das tarefas, como forma de evitar que os colaboradores entrem em modo “piloto automático”; ii) injectar continuamente novidade no trabalho, como forma de dar ritmos diferentes, perspectivas novas e adrenalina positiva à execução; iii) identificar oportunidades de aprendizagem e crescimento pessoais para os colaboradores, permitindo que os mesmos sintam que os estamos a encorajar a crescer e a serem autónomos e iv) delegar e dar aos colaboradores responsabilidades novas por resultados que têm de alcançar (ou seja, tornar consequente a autonomia que procuramos cultivar);
  5. Alargar horizontes e buscar novas perspectivas – como forma de sistematicamente prevenir o “pensamento único” ou a chamada “criatividade eugénica” (todos têm o mesmo género de perspectiva e de ideias). Para promover esta atitude constantemente, o que se sugere é: i) criar oportunidades para os colaboradores verem os problemas de diferentes ângulos (promovendo por exemplo a rotação de funções ou a mobilidade interdepartamental); ii) contratar pessoas diferentes, com perspectivas diferentes. A diversidade potencia a propriedade multiplicativa das equipas, seja diversidade cultural, de género, de etnia, de formação de base ou apenas de estilos de trabalho preferidos;
  6. Encorajar e dar voz a perspectivas divergentes – não ter medo da diferença nem do contraditório, não caindo na ilusão que toda a gente estar de acordo significa que estamos no bom caminho e que poupámos tempo. Muitas vezes é extremamente útil, para não dizer vital, ter perspectivas diferentes e fomentar o contraditório, como forma de aumentar as hipóteses de estar a seguir pelo melhor caminho. Para o fazermos é sugerido neste artigo: i) procurar sistematicamente evidências “não-confirmatórias”, ou seja, procurar evidências de que a nossa hipótese ou opção está errada. Ao fazermos isto encontramos fragilidades no nosso esquema mental, nas nossas ideias e soluções, o que permite aperfeiçoá-las ou corrigi-las; ii) criar discórdia por sistema, ou seja, promover o contraditório (sem esquecer que o contraditório não é um fim em si mesmo, mas sim um instrumento ao serviço da co-criação); iii) identificar os “discordantes corajosos” e reconhecer a importância do seu papel e dos seus contributos.

Seguir um caminho destes implica seguramente coragem, pois significa vencer o nosso medo de errar, bem como aceitar as nossas limitações, a nossa falibilidade e a nossa necessidade de ter sucesso “com os outros” e não “à frente dos outros”.

Para a geração x, agora maioritariamente nas posições de maior responsabilidade em multinacionais, este é um desafio tremendo: quebrar as nossas ortodoxias e experimentar fazer diferente. Fazer diferente com as nossas equipas e com o contributo de todos, dos mais velhos aos mais novos, dos mais críticos aos mais entusiastas.

Estou precisamente a fazer uma experiência-piloto deste tipo numa das organizações com quem trabalho. Oportunamente darei novidades sobre os nossos feitos 😉

Deixo-vos com um vídeo genial do Steven Johnson sobre quais os ingredientes essenciais para gerar boas ideias… vão com certeza reconhecer-se no mesmo.

Enjoy it 😉