Livre-arbítrio, Reflexões

Nós somos as pessoas que escolhemos

Estamos sempre a aprender com a vida


Dou por mim a escrever este post num quente final de noite em Évora, ao som de bom jazz e música brasileira, na véspera de uma aula de Liderança dada no Master in Finance da Católica Lisbon, depois de um dia de trabalho passado no Alentejo a trabalhar para um dos meus clientes preferidos.

É curioso como pouco antes da meia-noite ainda me sinto com energia para escrever. Talvez porque a escrita, à semelhança do acto de ensinar, me acalma, me realiza, me regenera. É pois uma das minhas ferramentas de resiliência, que me devolvem um senso de propósito e sentido neste mundo louco, emocionante e veloz que vivemos hoje.

Na verdade, ando para escrever este post há meses, mas a perda da minha mãe levou a que o atrasasse significativamente. Foi maturando, qual um bom vinho, num Moleskine que me acompanha sempre, onde escrevo notas soltas a carvão sobre ideias e onde intercalo alguns esboços e cartoons que me vai dando para fazer. Mais uma ferramenta de restituição de sanidade 😉

Este post dá continuação ao meu post “Nós somos o caminho que fazemos“, onde defendia que o livre-arbítrio pode conviver com a transcendência, por via atribuição de significado. Usei a Teoria do Gato de Schrodinger e a Teoria do Caos e o Efeito Borboleta para o explicar. Mas o que faltou dizer nesse post é que a realidade, como sempre, demonstra ser um pouco mais complexa que qualquer modelo teórico.

O que aprendi neste período de regeneração pessoal, que foi feito de muitas realizações, mas também de desilusões profundas, é que nós somos o produto do que nós decidimos ser com os outros que nos calham em sorte. Confusos? Passo a explicar.

A premissa por detrás desta reflexão foi a constatação de que nós somos o produto das nossas co-criações. Sim, porque o ser humano tipicamente co-cria, uma vez que é um ser social. Por isso mesmo, aquilo que somos e aquilo que fazemos é sempre produto daquilo que decidimos fazer com as interacções que vamos tendo com os outros seres humanos com que nos cruzamos nas nossas vidas.

Por isso os nossos pais sempre insistiram naquela máxima de termos “cuidado com as companhias”. É absolutamente verdade, uma vez que aquilo que somos e fazemos é permanentemente afectado e transformado pelos outros de que nos rodeamos, por aquilo que fazemos com eles, pelos significados comuns que atribuímos a acontecimentos e realizações, pela troca de ideias and so on and so on and so on….

Logo, a interacção com os outros é transformadora da nossa performance e do nosso ser, tal como é transformadora da performance alheia e do ser alheio. Este é verdadeiramente o poder do ser humano. O poder da co-criação.

Nesta dinâmica, um dos segredos para termos sucesso (e o que significa sucesso ficará para outro post) é escolhermos bem com quem interagimos. Há pessoas que nos sugam a energia e nos empurram para baixo e há pessoas que nos enchem de energia e nos empurram para cima. E por muito que queiramos ser simpáticos com toda a gente não podemos interagir da mesma forma com pessoas diferentes.

A nossa jornada é demasiado importante para que não conheçamos bem os tipos de caminhantes com que podemos estar a fazê-las. Por isso dei por mim a classificar as pessoas com quem me cruzo em 4 tipos diferentes.

Os 4 Walker Types

Após alguns anos de reflexão e crítica retrospectiva, dei por mim a encontrar tipicamente 4 tipos de pessoas com quem me cruzei. O racional de caracterização das diversas tipologias passa pela sua predisposição para a dádiva e pela sua propensão para a dependência.

Comecemos pelos Transeuntes.

Este tipo de pessoa tende a cruzar-se connosco de forma superficial e pouco significativa. Faz parte do grupo de “conhecidos”, com quem convivemos pontualmente em algumas ocasiões sociais, mas com os quais não tivemos interacções impactantes, seja ao nível das comunalidades seja ao nível das diferenças ou das complementaridades. Tendem a ser quase “invisíveis” para nós, sendo até difícil às vezes recordar os seus nomes, o que não significa sequer que antipatizemos com eles. Significa apenas que não nos captaram a atenção lorque não nos pediram nada de especial mas também não nos deram nada de importante. São neutros, portanto. Com os mesmos há que polidamente gastar o mínimo de tempo possível ou tentar descobrir se algum pode evoluir para outro tipo de tipologia.

Passemos aos Dependentes.

Os dependentes são pessoas que nos pedem ajuda e em parte se definem pela ajuda que vão obtendo dos outros. Os actos de co-criação são assim desequilibrados, pois não são baseados numa interacção mutuamente proveitosa, mas sim num conjunto de interacções que revelam dependência, ou seja, muito para pedir e nada ou muito pouco para dar.
Muitas vezes damos por nós a querer ajudar um dependente de forma generosa e desinteressada e constatamos que passámos a ficar afogados em pedidos, solicitações, vendo o nosso tempo a ser consumido por alguém que nos puxa cada vez mais para baixo com a sua dependência e que não nos faz crescer, não nos ensina nada, e muitas vezes nem agradece. É uma troca de soma negativa, na prática. Com estes há que ser firme e libertar-nos da relação de dependência, pois são os nossos sugadores de energia por excelência. Há que ter particular cuidado, pois muitas vezes surgem-nos como “falsos transacionais” (tipologia seguinte).
Vejamos agora os Transacionais.

Os transacionais são co-criadores equilibrados por excelência. Estabelecem connosco uma relação nutritiva, ou seja, tanto nos dão aprendizagens, colaboração, amizade, tempo, conselhos, confidências, sugestões, ideias, ajuda (e tantas outras coisas), como nos pedem naturalmente que façamos o mesmo por eles.

A troca (ou transacção) surge como natural, não imposta, espontânea, feita com base no princípio da reciprocidade. É neste tipo de tipologia que encontramos verdadeiros amigos, que nos ajudam desinteressadamente, o que não significa que não tenhamos o dever de fazer o mesmo por eles. Mas esse dever não custa, porque não há melhor recompensa do que a dádiva 😉

Devemos rodear-nos deste tipo de walkers o mais possível, pois é com eles que a jornada é proveitosa. E será ainda mais se de vez em quando tivermos a sorte de nos cruzar com o último tipo de walker…

Concluamos então com os Generativos.

Os generativos são walkers mais raros, mas muito valiosos e relevantes na nossa vida.

Tendem a ser pessoas mais maduras e sábias que nós, que de forma natural nos dão o muito que têm para dar (ensinamentos, conhecimento, conselho, compreensão, exigência, e muitas outras coisas), mas de uma forma generativa, ou seja, como uma espécie de dádiva que é suficientemente recompensadora se se limitar a ser apreciada e aproveitada por nós. Estas pessoas não tendem a pedir-nos nada em troca pura e simplesmente porque, na maioria dos casos, não precisam.

Surgem na nossa vida como mentores, professores, conselheiros, líderes ou “older buddies”, cuja companhia e amizade devemos cultivar, sem cair no erro de nos tornarmos dependentes.

E vós, sabem com que tipo de walkers têm feito a vossa caminhada?

Deixo-vos com um vídeo sobre o poder da dádiva. Enjoy 😉

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A armadilha da conformidade

Somos todos filhos do sucesso

A armadilha da conformidade é um post que me ocorreu escrever após a leitura de um brilhante artigo da Harvard Business Review intitulado “Let Your Workers Rebel”.

Este artigo, da autoria de Francesca Gino, toca numa das feridas mais contundentes que tenho sentido neste regresso à vida de executivo em multinacionais: a enorme dificuldade que é gerar inovação em organizações de elevada complexidade e sucesso acumulado, especialmente tentando fazê-lo com jovens millennials.

E porque é que isto é difícil? Porque quem tem a responsabilidade de gerir é filho de um conceito de sucesso que, muitas das vezes, é produto de uma profecia auto-induzida que nos leva à conformidade, ou seja, ao pensamento único politicamente correcto, baseado na submissão ao status quo.

Na verdade, este é um problema que não vem de agora e que é particularmente mais agudo nos países da Europa do Sul. Sobre isso já escrevi há cerca de oito anos atrás no meu artigo “A Pesada Herança de Roma”. Há de facto todo um condicionamento cultural, educativo e social para a subordinação à autoridade e para a conformidade à regra, aliados a uma pesada penalização do erro.

O problema, não sendo novo, ganha particular relevância nos tempos actuais porque o imperativo da competitividade global cria uma enorme pressão para a inovação, logo, para o pensamento divergente, para a criatividade. Ora, para que isto aconteça é preciso encorajar a capacidade de questionar o status quo e não de concordar acefalamente com ele.

No entanto, um recente survey realizado pela Francesca Gino a mais de 2000 profissionais aponta para mais de 50% de respondentes a confirmar que se sentem fortemente pressionados para a conformidade. Ou seja, as organizações, consciente ou inconscientemente, pressionam o seu capital humano para deixarem a sua singularidade à porta!

Tal acontece por três razões essenciais:

  1. pressão social – o paradigma de sucesso vigente privilegia o “bom aluno”, a pessoa que disciplinadamente e afincadamente faz o que lhe pedem. Pessoas que questionam o porquê das coisas são vistas como “criadores de problemas” (como os meus filhos na escola há una anos atrás 😉);
  2. conforto do status quo – fazer as coisas como sempre se fez ou fazer as coisas como por aqui se faz é tipicamente gerador de aceitação pelos pares, e criador de um falso “conforto psicológico” baseado na ilusão de estabilidade;
  3. percepção selectiva da realidade – à medida que reforçamos o nosso conceito de sucesso baseados numa certa forma de fazer as coisas, tendemos a, inconscientemente, seleccionar a informação que reforça as nossas crenças ou a nossa interpretação da realidade;

Como no estudo se torna evidente, esta pressão para a conformidade reflecte-se em menor engagement, menor produtividade e menor inovação.

Ou seja, a conformidade nos tempos actuais traz mais desvantagens que vantagens!

Se isto é algo que naturalmente as startups entendem e aplicam (a sua característica organização desestruturada facilita a não-conformidade), já as multinacionais enfrentam enormes dificuldades em lidar com este fenómeno (porque quanto maior o grau de complexidade e a dimensão, maior a necessidade de standardização e de controlo).

Um dos desafios mais interessantes que se irão colocar nos próximos tempos são as chamadas “dores de crescimento” das startups. Com o passar do tempo, as startups vão ser cada vez menos “start” e cada vez mais “up”, o que significa que enfrentarão o desafio de não se deixarem cair na armadilha da conformidade, de forma a não perderem o seu vigor e originalidade iniciais, que são precisamente o factor fundacional do seu sucesso…

Segundo a autora, há pois que promover uma prática de gestão que permita o florescer daquilo a que ela chama uma não-conformidade construtiva, ou seja, um comportamento que possa desviar-se das normas actuais da organização, das práticas correntes e das expectativas corporativas, em benefício da organização e do negócio.

Como promover uma não-conformidade construtiva

A criação deste tipo de não-conformidade construtiva não é apenas uma doce intenção. É e pode ser o produto de uma prática deliberada, assente em pilares devidamente estruturados, como o artigo da HBR explica. Em bom rigor, eu próprio já experimentei vários dos passos enunciados no artigo, com resultados surpreendentes.

A Francesca Gino propõe uma abordagem em 6 passos:

  1. Dar aos colaboradores oportunidade para serem eles próprios – ou seja, o princípio da individualidade cooperativa posto em prática. Para criar um contexto onde isto seja possível sugere-se: i) encorajar os colaboradores a reflectir sobre aquilo que os faz sentir autênticos e singulares; ii) explicar aos colaboradores os objectivos que queremos atingir com o trabalho e como deve ser o resultado final, em vez de explicar (paternalisticamente) como o trabalho deve ser feito; iii) deixar os colaboradores resolverem os problemas por si, dando-lhes autonomia e responsabilidade (ensinar a pescar em vez de pescar por eles 😉) e iv) deixar os colaboradores definir a sua missão (ou seja, dar-lhes espaço para darem forma à sua contribuição para a equipa e para a organização);
  2. Encorajar os colaboradores a deixarem a sua marca – ou seja, a afirmarem-se pelos seus talentos. Para que tal aconteça, sugere-se: i) criar oportunidades para os colaboradores encontrarem (e revelarem) os seus pontos fortes; ii) fazer a “distribuição de jogo” nas equipas considerando os pontos fortes/talentos de cada um e tirando partido disso mesmo;
  3. Questionar o status quo – e encorajar os outros a fazer o mesmo, desenvolvendo e promovendo uma atitude de pensamento crítico construtivo, à semelhança das práticas de melhoria contínua. Para criar essa envolvente, sugere-se: i) perguntar “porquê” as vezes que forem precisas (muito na senda da técnica dos 5 porquês) e perguntar também “e se…”, desenvolvendo hipóteses alternativas; ii) assumir que as organizões não são perfeitas, assumir e desdramatizar os erros cometidos e convertê-los em ferramentas de aprendizagem; iii) reforçar continuamente as bases do conhecimento do negócio (ninguém pode questionar o status quo de forma construtiva e inovar se não “souber da poda”);
  4. Criar experiências desafiantes – tirar os colaboradores da zona de conforto é algo que pratico com regularidade, pois é uma das melhores formas de os fazer crescer. Costumo seguir a regra que criei para mim: a regra 2/3 -1/3. Esta regra consiste em procurar fazer uma atribuição de tarefas e responsabilidades que faça com que os colaboradores tenham uma proporção de 2/3 das mesmas na sua chamada “área de excelência” (trabalhos que já dominam e onde são bons) e 1/3 das mesmas na sua “área de aprendizagem” (trabalhos novos que os obrigam a aprender coisas novas). Em complemento a esta técnica, o artigo da HBR sugere: i) maximizar a variedade dos trabalhos e das tarefas, como forma de evitar que os colaboradores entrem em modo “piloto automático”; ii) injectar continuamente novidade no trabalho, como forma de dar ritmos diferentes, perspectivas novas e adrenalina positiva à execução; iii) identificar oportunidades de aprendizagem e crescimento pessoais para os colaboradores, permitindo que os mesmos sintam que os estamos a encorajar a crescer e a serem autónomos e iv) delegar e dar aos colaboradores responsabilidades novas por resultados que têm de alcançar (ou seja, tornar consequente a autonomia que procuramos cultivar);
  5. Alargar horizontes e buscar novas perspectivas – como forma de sistematicamente prevenir o “pensamento único” ou a chamada “criatividade eugénica” (todos têm o mesmo género de perspectiva e de ideias). Para promover esta atitude constantemente, o que se sugere é: i) criar oportunidades para os colaboradores verem os problemas de diferentes ângulos (promovendo por exemplo a rotação de funções ou a mobilidade interdepartamental); ii) contratar pessoas diferentes, com perspectivas diferentes. A diversidade potencia a propriedade multiplicativa das equipas, seja diversidade cultural, de género, de etnia, de formação de base ou apenas de estilos de trabalho preferidos;
  6. Encorajar e dar voz a perspectivas divergentes – não ter medo da diferença nem do contraditório, não caindo na ilusão que toda a gente estar de acordo significa que estamos no bom caminho e que poupámos tempo. Muitas vezes é extremamente útil, para não dizer vital, ter perspectivas diferentes e fomentar o contraditório, como forma de aumentar as hipóteses de estar a seguir pelo melhor caminho. Para o fazermos é sugerido neste artigo: i) procurar sistematicamente evidências “não-confirmatórias”, ou seja, procurar evidências de que a nossa hipótese ou opção está errada. Ao fazermos isto encontramos fragilidades no nosso esquema mental, nas nossas ideias e soluções, o que permite aperfeiçoá-las ou corrigi-las; ii) criar discórdia por sistema, ou seja, promover o contraditório (sem esquecer que o contraditório não é um fim em si mesmo, mas sim um instrumento ao serviço da co-criação); iii) identificar os “discordantes corajosos” e reconhecer a importância do seu papel e dos seus contributos.

Seguir um caminho destes implica seguramente coragem, pois significa vencer o nosso medo de errar, bem como aceitar as nossas limitações, a nossa falibilidade e a nossa necessidade de ter sucesso “com os outros” e não “à frente dos outros”.

Para a geração x, agora maioritariamente nas posições de maior responsabilidade em multinacionais, este é um desafio tremendo: quebrar as nossas ortodoxias e experimentar fazer diferente. Fazer diferente com as nossas equipas e com o contributo de todos, dos mais velhos aos mais novos, dos mais críticos aos mais entusiastas.

Estou precisamente a fazer uma experiência-piloto deste tipo numa das organizações com quem trabalho. Oportunamente darei novidades sobre os nossos feitos 😉

Deixo-vos com um vídeo genial do Steven Johnson sobre quais os ingredientes essenciais para gerar boas ideias… vão com certeza reconhecer-se no mesmo.

Enjoy it 😉

Reflexões

Alinhamento: diversidade vs. clonagem

diversityAinda a propósito dos meus últimos post’s, não resisti a partilhar convosco o excelente artigo do Rui Grilo, publicado no Diário Económico no passado dia 11, sob o título Contrariar o “bom-senso”.

O Rui, neste artigo, explica de forma magistral como uma visão limitada da gestão pode destruir valor e reduzir a vantagem competitiva, através daquilo a que eu chamo “eugenia organizacional“.

Vamos por partes. As tendências da gestão influenciam, quer queiramos quer não, a forma como gerimos.

Se bem interpretadas e aplicadas, podem criar valor. Todavia, a pressão para resultados de curto prazo e a cada vez menor disponibilidade para “parar para pensar” leva-nos muitas vezes a fazer leituras apressadas e superficiais das tendências, aplicando-as na prática de forma pouco esclarecida e eficiente.

Um exemplo claro disso é o da meritocracia, hoje tão em voga. Como já defendi noutros fóruns, a meritocracia está para o talento como a democracia está para a prosperidade – cf. o meu artigo no SOL -, sendo de grande mais-valia quando bem aplicada, ou seja, quando conseguimos levar as pessoas a superarem-se continuamente e a criarem cada vez mais valor.

Quando mal aplicado, pode destruir valor… Veja-se o caso da distribuição forçada nas avaliações, potencialmente geradora do efeito MINSD, em que a suposta “perfeição técnica” do uso da avaliação a torna ineficaz para alcançar o seu objectivo.

Outro exemplo de má aplicação é o que o Rui Grilo descreve – o chamado efeito de alinhamento. A verdade é que este termo tem sido muitas vezes mal usado, confundindo alinhamento com “clonagem”.

Qual a diferença? Simples: uma coisa é termos os colaboradores alinhados face a um propósito comum, perseguindo objectivos organizacionais mobilizadores, mas havendo espaço para cada um contribuir recorrendo aos seus talentos específicos, e outra coisa é querermos que as pessoas estejam alinhadas em termos de produção profissional, comportamentos, preferências, estilos profissionais and so on.

No primeiro caso, estamos a falar de facto em alinhamento – mas alinhamento naquilo que interessa – dando espaço à diversidade e à criatividade, peças fundamentais para tirar proveito dos talentos residentes na organização. Isto é verdade à escala organizacional, mas também à escala nacional – sugiro sobre este tópico a leitura do excelente livro de David S. Landes,  “A Riqueza e a Pobreza das Nações”, onde ele explica, de forma brilhante e clara como a vantagem competitiva das nações depende em grande parte da sua tolerância à diversidade.

No segundo caso, estamos a assistir a uma clonagem de um modelo de profissional preferido, que limita a diversidade e estrangula o talento, num verdadeiro Efeito Laplace. Sobre este tema recomendo a leitura dos meus posts “O problema do talento está no cérebro” e “Gerir talentos à escala global“.

Votos de boa leitura e reflexão 😉 !