O talento nem sempre é frustrado pela liderança

Este post surge de uma reflexão que venho fazendo há já algum tempo, e que tem por base a constatação de que tenho escrito e refletido muito sobre o que pode limitar o desenvolvimento do talento na ótica do líder e da sua ação sobre os liderados (como por exemplo, o meu post sobre o efeito Laplace). Todavia, ainda não escrevi rigorosamente nada sobre o que pode frustrar o desenvolvimento do talento a partir do próprio comportamento ou das próprias atitudes dos liderados, ou, noutras palavras, dos próprios talentos.

Ora bem, apesar de ainda não ter feito investigação específica sobre este tema, a verdade é que as mais de duas décadas de prática profissional a identificar e desenvolver talentos me levam a considerar que os fatores frustradores do emergir do talento muitas vezes são da exclusiva responsabilidade dos próprios.

Já um estudo do Corporate Leadership Council de há uns anos atrás tinha apontado nesse sentido. Na verdade, sem uma combinação de capacidade, aspiração e compromisso, dificilmente qualquer aposta num colaborador irá originar retorno significativo…

Qual o trade-off afinal?

Por falar em retorno, importa já agora clarificar o que se pretende de um talento e o que temos (ou devemos ter) para oferecer em troca. Um dos primeiros erros tradicionalmente cometidos passa por acharmos que um talento tem de ascender necessariamente a cargos de gestão ou liderança na empresa. Não poderia haver maior disparate. O layer da gestão é apenas um dos muitos campos onde importa fazer frutificar o talento. Em bom rigor, todos os colaboradores deveriam fazer emergir os talentos relevantes que possuam e que possam colocar ao serviço da criação de valor.

O segundo erro passa por achar que a cenoura do cargo de chefia é universalmente interessante. Não é, pura e simplesmente. Para alguns chega a ser visto como um castigo ou punição. Por muito estranho que pareça, nem toda a gente acha sexy chegar a chefe, diretor ou CEO. Cá para nós que ninguém nos ouve, muitos dos que lá chegaram perceberam (mais tarde ou mais cedo) que há outras coisas bem interessantes e relevantes na vida 😉

O terceiro erro é assumirmos que a identificação ou rotulação de alguém como talento é só por si garantia de que o talento emergirá. Pois bem, não é. Muitas vezes é apenas fonte de perplexidade e frustração para quem identificou o talento e não o viu a emergir como tinha bondosamente antecipado.

Em todos os casos ignorou-se o mais importante: conhecer bem a pessoa, as suas potencialidades e motivações, o seu grau de compromisso com a organização, as suas aspirações imediatas e prazo, de forma a percebermos o que poderemos conseguir dela em termos de desenvolvimento e criação de valor, mas também de forma a entendermos qual a melhor forma de estabelecer um trade-off que terá de ser sempre personalizado: o que a fará verdadeiramente correr, o que é visto pela pessoa como relevante e valioso? Ao que é que esta pessoa atribui realmente significado?

Posto isto percebemos que teremos de ter cuidado com falsos níveis de compromisso e com aspirações desproporcionadas ou divergentes. Quando cruzamos estes fatores de risco com o locus de controle dos colaboradores da nossa equipa, podemos então antecipar potenciais ”frustralentos”, ou seja, atitudes ou posturas que podem tornar pouco recomendável uma aposta demasiado forte numa determinada pessoa ou no mínimo sugerir que devemos ter particular cuidado com a prevenção destes verdadeiros ”vampiros do talento”.

Os principais frustralentos e como lidar com eles

A lista de frustralentos que apresento seguidamente peca necessariamente por incompleta, não exaustiva e carente de confirmação científica, uma vez que resulta apenas da tipificação que fui fazendo ao longo da minha já razoavelmente longa carreira profissional. Muitos frustralentos faltarão catalogar, e deixo desde já o desafio aos leitores para completarem a lista com os vossos contributos e sugestões 🙂

1. Pensamento Mágico: este primeiro frustralento herda o seu nome de uma conceção desenvolvida por Jean Piaget, mas não se confunde com ela. O pensamento mágico piagetiano ocorre durante o desenvolvimento da criança. O pensamento mágico a que me refiro ocorre durante a vida adulta e resulta da conjugação de um locus de controle externo com otimismo. Estamos no fundo a falar de pessoas que assumem perante a vida uma atitude passiva, pois acham que o que condiciona o seu destino não depende essencialmente delas, mas sim de fatores externos, como por exemplo sorte/azar, o que o chefe ou o patrão acham dela ou as decisões que podem tomar sobre ela. Aliado a este locus de controle externo, estas pessoas assumem que “tudo se vai resolver”, “logo se vai encontrar uma solução”, “logo se vê” ou outras construções de pensamento semelhantes. Andam felizes quando corre bem (sorte) e andam tristes quando corre mal (azar). Quando lhes perguntamos o que fizeram para se preparar ou para mudar o cursos dos acontecimentos, as respostas são parcas ou confusas. São colaboradores que podem ter imensos talentos, mas os mesmos podem não chegar a brotar por falta de iniciativa e proatividade. Numa cultura como a lusitana, este perfil floresce, uma vez que a postura de esperar que os outros tratem da nossa vida é o padrão referencial há dezenas de gerações (sobre este tema escrevi em 2008 um artigo chamado “A Pesada Herança de Roma”);

2. Senatorialismo: ou seja, pessoas que assumem uma postura vivencial de senador (ver meu post sobre “Felicidade e Postura Vivencial”). Estas são pessoas que aliam um locus de controle externo a uma visão pessimista dos acontecimentos. São indivíduos que não arriscam, que se limitam pela sua fraca perceção de capacidade não assumida (no fundo acham que não são capazes de se superar, mas o seu ego impede-os de assumirem essa incapacidade) e que explicam a sua estagnação por factos externos como o contexto económico, o contexto empresarial, a crise, etc. Para este tipo de pessoas, é muito frequente grande parte do que se passa de menos positivo ser culpa ou responsabilidade dos políticos , dos chefes ou dos patrões (não necessariamente por esta ordem). Quando se pergunta o que fizeram para mudar a sua vida a resposta tende a ser “… eu bem queria, mas fulano cortou-me as pernas” (o fulano pode ser o chefe, o patrão, o Vítor Gaspar, o Sócrates, etc.). As pessoas talentosas que padeçam desta atitude tendem a achar que o seu chefe ou a sua organização têm a obrigação de saber que são talentosos e que já deviam ter feito algo para os aproveitar, esquecendo que o valor tem de ser percebido pelos outros e que nós temos de ser os primeiros interessados e os primeiros a agir para tal (disto falo no meu post “O Princípio de Schrodinger”);

3. Amante Expectante: o amante expectante é uma espécie de otimista introvertido, ou seja, alguém que privilegia a relação social e procura influenciar o seu destino através da sua capacidade relacional, mas sem ser capaz de ser assertivo porque é um introvertido disfarçado. O facto de ser uma pessoa relacional e de trato socialmente afável é o que sugere a designação de “amante”, pois falamos de alguém com quem é difícil ter uma discussão acesa: têm aversão ao conflito, são conciliadores e muitas vezes podem ser vistos como submissos ou dóceis. São tipicamente pessoas subtis e diplomáticas, que sugerem de forma indireta o que pretendem e ficam na expectativa de que adivinhemos ou compreendamos o que são as suas intenções. Pessoas que têm talentos mas que possuem esta atitude correm o risco de verem uma vida de oportunidades passar-lhes ao lado porque não foram suficientemente diretas ou atrevidas na forma como interagiram com as pessoas verdadeiramente importantes no seu percurso de vida;

4. Estrela Descomprometida: as estrelas descomprometidas são pessoas com forte locus de controle interno, com elevada ambição e forte perceção de capacidade, mas que pura e simplesmente são incapazes de estabelecer um elevado compromisso com as organizações, as equipas ou os seus líderes. São pessoas facilmente tidas como talentosas, que têm condições para singrar e ver os seus talentos brotar e que muitas vezes o conseguem. Todavia, a sua falta de comprometimento com quem investe nelas leva a que sejam muito rapidamente percebidas como “mercenários”, gerando desconfiança e desencorajando o investimento no seu desenvolvimento. São tipicamente pessoas cuja voragem de crescimento aliada a uma falta de perceção do trade-off entre o seu desenvolvimento e os ganhos a proporcionar ao seu “patrocinador” levam a que tenham “saltos quânticos” de visibilidade e desenvolvimento seguidos de longos períodos de estagnação e desinvestimento (por quebra de laços de confiança ou por destruição reputacional).

São estes frustralentos que devemos combater quando pensamos em desenvolver os nossos próprios talentos, sendo que devemos estar atentos a estes sinais quando pensamos em apostar no desenvolvimento do talento de pessoas que trabalham connosco.

Se se lembrarem de mais algum frustralento, façam favor de os sugerir em comentário a este post. Quanto à forma de lidar com os frustralentos, isso fica para o próximo post 😉

Boa reflexão, boas leituras e até breve 😉

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