Gerir num mundo pós-racional

Não resisti a partilhar convosco um artigo de Harvard, que surge a título de começo de conversa, chamado “Are You Ready to Manage in an Irrational World?”. Esta bela peça de comunicação alerta-nos para os resultados dos mais recentes estudos sobre a irracionalidade do comportamento humano e, logo, do comportamento dos mercados.

Estes estudos têm vindo a questionar a abordagem clássica da gestão e da economia nos tempos de incerteza que vivemos, colocando de forma contundente a tónica na pertinência daquilo que hoje fazemos como gestores ou ensinamos como professores.

Confesso que recebi com alegria estas perplexidades, uma vez que elas vêm ao encontro do que tendo praticado e ensinado ao longo dos anos.

Significa isto que eu acho que as pessoas decidem irracionalmente? Não. Significa que eu acho que as pessoas decidem de forma por vezes imprevisível, devido à sua singularidade e ao modelo tendencialmente perfeito com que tomam decisões. E essa perfeição tendencial reside no segredo mais bem guardado de sempre: a sua intrínseca imperfeição!

Confusos? Espero que sim . Agora que despertei a vossa atenção, passo a explicar…

Como funciona o cérebro humano? De uma forma notável. Porquê? Porque consegue aprender e tomar decisões com base em informação incompleta. De que forma? Muito simples: todos nós apreendemos a realidade através dos cinco sentidos, e essa realidade é enviada para o nosso cérebro com uma “codificação” específica, que determina o grau de importância da informação e a sua natureza positiva ou negativa.

Como é feita essa codificação? Através das emoções: se a informação ligada a uma determinada experiência ou vivência estiver associada a uma emoção pouco intensa, a mesma tenderá a ser classificada como pouco importante, não prevalecendo na nossa memória de forma efectiva. Se porventura estiver associada a uma emoção forte, a informação é alvo daquilo a que António Damásio chama um “marcador somático“, ou seja, uma categorização feita através da descarga química no nosso corpo de adrenalina (se a emoção for negativa) ou de endorfinas (se a emoção for positiva). Assim, a classificação da informação é feita ao nível da relevância (é ou não para reutilizar mais tarde) e ao nível da conotação prática com o sucesso e a capacidade de adaptação (é uma experiência a repetir ou a evitar, em condições semelhantes?).

Esta forma de processarmos a informação é o que nos permite aprender com a experiência  e tomar tendencialmente melhores decisões (com base no histórico registado).

E é por isto que é algo tão singular, único e irrepetível como as nossas impressões digitais: porque a nossa história de vida é uma sucessão de factos e de emoções que só aconteceu connosco, levando-nos a acumular e catalogar a informação de uma forma única e irrepetível, criando uma matriz decisional que é só nossa! Assim, aquilo a que chamam irracionalidade, não o é: é sim a incerteza resultante da imprevisibilidade!

Isto tornaria a gestão um caos impossível não fora o carácter universal da vertente económica do processo de tomada de decisão (o que vimos até agora é aquilo que eu chamo a vertente psicológica, somatório de razão e emoção). O que é a vertente económica do processo de tomada de decisão? Simples: é o facto (universal e invariável) de todos nós tomarmos decisões em função do balanço de ganhos e perdas potenciais que prevemos face à situação que percepcionamos e o histórico de informação relevante que podemos activar no nosso cérebro.

E, invariavelmente, todos optamos pela alternativa que achamos que maximiza os ganhos e minimiza as perdas!

Logo, todos tomamos as melhores decisões para nós, sendo que aquilo que varia é aquilo que cada um de nós valoriza e considera um ganho no seu caso em concreto.

Por isso a gestão das pessoas e do talento não é uma ciência exacta. Por isso os mais recentes estudos sobre a gestão apontam para um exercício da liderança menos declarativo e mais socrático (do velho Sócrates, claro !), em que o focus está nas pessoas e no conhecimento que podemos ter delas, de forma a proporcionarmos às mesmas um conjunto de opções que lhes permita tirar delas o melhor que têm a dar.

Não esquecendo nunca que fazemos essas opções todos os dias, relativamente às mais variadas dimensões…

Quer isto dizer que tomamos sempre boas decisões? Não, pois a informação de que dispomos varia e a realidade muda sempre, mas a capacidade que temos de regenerar os nossos juízos e de evoluir é algo único no mundo, fazendo com que a imperfeição do nosso modo de pensar, agir e decidir acabe por ser o “motor” que nos leva a buscar (incessantemente) a perfeição.

Fascinante, não acham? Abençoados tempos agitados, que nos fazem singrar num mundo pós-racional, repleto de desafios e descobertas

A todos fica lançado o desafio de gerir cada vez melhor, aprendendo com os erros e ambicionando sempre mais…

… do que estamos à espera?!

Votos de boa reflexão !

O Mentes Brilhantes faz hoje um ano!

Pois é: e num instante se passou um ano! O Mentes Brilhantes sopra hoje a vela do seu primeiro aniversário, com a alegria de ter sido neste primeiro ano uma aventura emocionante e uma agradável surpresa.

Aquilo que começou como uma pequena brincadeira nascida no meio de uma workshop sobre Web 2.0, passou de umas modestas 26 visitas por mês para umas surpreendentes 3000 visitas mensais. Confesso que nunca esperei que este blog ganhasse a popularidade que ganhou. Começou por ser um sítio onde fazia algo que gostava (escrever) sobre um tema que gostava (talento). Era pois juntar o útil ao agradável.

Da mera fruição intelectual inicial, o propósito do Mentes Brilhantes evoluiu para algo mais sério e responsável: o prazer e a responsabilidade de corresponder às expectativas dos mais de 100 leitores diários que nos acompanham. Mais sério, certamente, mas sempre divertido!

A todos os que me encorajaram a levar por diante este projecto, o meu sentido obrigado A todos os que me lêm e me têm estimulado com os seus comentários e desafios, o meu profundo agradecimento!

Espero continuar a ser merecedor da vossa confiança e preferência.

Vamos-nos vendo por aqui

Cirque du Soleil: blue ocean talent strategy

Fui o mês passado ver o Cirque du Soleil, que nos trouxe este ano o espectáculo Varekai.

Gostei de tal forma do que vi, ouvi e senti que não resisti: quinze dias mais tarde estava lá de novo, desta vez com o meu filhote mais velho, o Afonso. Achei que seria uma pena se ele perdesse a oportunidade de assistir a uma combinação tão poderosa de talento, beleza, arte, estética, traduzidos num melting pot experiencial que transformou completamente a arte circense no mundo.

Confirmei que estava certo: o Afonso hoje é fã do Cirque du Soleil e eu acabei por ajudar mais um pouco a apurar o seu sentido estético e a sua educação artística. Valeu a pena repetir a experiência, até porque o dinheiro gasto foi amplamente compensado pelo prazer da fruição estética e sensorial.

Também na perspectiva da gestão do talento o Cirque du Soleil é um caso excepcional, por várias ordens de razões:

• o seu conceito assenta num princípio de gestão dos talentos, e não no pressuposto de que o talento é um recurso escasso (cf. os meus posts Talentologia: parte 1 e parte 2 e o meu artigo Talento: o mito do recurso escasso);
• a forma avassaladora como inovaram e reinventaram o espectáculo circense é hoje um exemplo incontornável de uma estratégia blue ocean (como tão bem me recordou uma talentosa aluna de MBA há bem pouco tempo ) – cf. o meu post sobre blue ocean strategies e o case study de Kim e Mauborgne sobre o tema;
• a forma como cruza a gestão do talento com a responsabilidade social é igualmente um exemplo de que o talento pára onde menos se espera – vale a pena ver o site que eles têm sobre Global Citizenship.

Deixo-vos por fim com alguns vídeos do espectáculo Varekai. Enjoy it !

Steve Jobs revisitado

Dei por mim há pouco tempo atrás a mostrar aos meus alunos de MBA o vídeo do mítico discurso de Steve Jobs em Stanford – “You’ve got to find what you love“.

Mostrei-lhes o vídeo no âmbito de uma cadeira de inovação, por achar que o mesmo seria um exemplo inspirador do pensamento de um dos líderes mais inovadores de todos os tempos.

Sabia que era igualmente uma grande lição de vida (um pouco “herética” para usar numa universidade, uma vez que Steve começa o seu discurso dizendo que não precisou de acabar o curso para ter sucesso ).

O que não esperava foi que o revisitar desta fantástica peça de comunicação me levasse a reflectir de novo sobre as três grandes lições de Steve Jobs, percebendo como elas são igualmente preciosas numa óptica de gestão do talento.

E quais são essas três lições? Simples:

• “Connecting the dots” – ou seja, aprender continuamente e aproveitar tudo o que a vida nos oferece para crescermos e desenvolver capacidades e talento. Diz o Steve Jobs, e cheio de razão, que muitas vezes passamos por experiências que nos são muito valiosas no futuro, mas que só percebemos isso mais tarde. Comigo passou-se isso das mais diversas formas: por exemplo, ao fazer teatro amador aos vinte anos de idade, jamais saberia como isso me iria ser útil décadas mais tarde na actividade de professor universitário (onde também se pisam as tábuas de muitos palcos !). Perceber como podemos aproveitar essas experiências é uma atitude de atenção e uma disciplina de aprendizagem permanente que se desenvolve, que não dispensa uma boa dose de psicologia positiva, uma vez que temos de olhar para os factos não esquecendo que mesmo a experiência mais desanimadora tem um lado bom e proveitoso – resta saber se estamos dispostos a encontrá-lo…
• “Love what you Do” – ou seja, apreciar o que criamos, fazer o que gostamos e reinventar o gosto por aquilo que fazemos. Quando desenvolvemos esta disciplina de prazer criativo, concentramo-nos em fazer o que gostamos muito de fazer e desenvolvemos a capacidade de fazê-lo muito bem. Esta disciplina de excelência pelo prazer é o princípio do desenvolvimento do talento pelos pontos fortes e pelo factor P (de prazer). Mais uma vez, a psicologia positiva entra na equação;
• “Follow your Dream” – ou seja, perseguir o sonho que dá sentido à nossa vida, não esquecendo que todos somos finitos e mortais, e que importa deixar a nossa marca no mundo, através daquilo que fazemos. Nada é mais poderoso que a noção do legado que queremos deixar: é ele o atribuidor de significado aos nossos actos, o farol que ilumina o nosso caminho e nos motiva para levantar todos os dias da cama com vontade de fazer coisas que nos fazem brilhar os olhos. De facto, sem sonho não há progresso…

Se pensarmos nisto a sério, percebemos que estas são grandes lições não só para nós, enquanto indivíduos com talentos, mas também para as organizações, enquanto entidades aglutinadoras de talentos e potenciais criadoras de valor.

Obrigado Steve, pela reflexão a que nos encorajas quando nos falas da tua vida

Como acepipe final, deixo-vos aqui uma colectânea multimédia dos discursos de Steve Jobs.

Enjoy it !

Good Boss: liderar em tempos difíceis

Não resisti a partilhar convosco um vídeo do Professor Robert Sutton, que a McKinsey divulgou no seu site, sob o título “Good boss, bad times“.

Neste vídeo. o Professor Sutton, em formato de entrevista, aborda a temática de como ser um bom líder em tempos difíceis.

É de facto nestes momentos que as capacidades de liderança são postas à prova na sua plenitude. Em momentos de facilidade, provavelmente a destruição de valor resultante de uma má prática não se nota tanto… todavia, em tempos de crise, em que todas as migalhas se aproveitam, o efeito destrutivo de uma má liderança torna-se perceptível em tons de bold!

Quais os hot topics desta entrevista? Destaco os seguintes:

• efeito “amplificador” – o líder não se deve esquecer que, a partir do momento em que assumiu responsabilidades de liderança, tudo o que faz passou a ser um acto de comunicação com repercussões na equipa. Porquê? Porque o líder funciona como um referencial para os seus seguidores. Em tempos de crise, em que as pessoas andam preocupadas com o futuro e olham para o que o chefe faz tentando tirar daí ilações sobre sinais do que poderá ser o futuro, o cuidado com o que se diz e o que se faz deve ser redobrado;
• efeito “predição” – em momentos de incerteza, qualquer pedaço de informação que tenha algum carácter preditivo é aproveitado para gerir a equipa. Sempre que possível, o líder deve fazer o disclaiming do que vai ser o futuro (mesmo que num futuro muito próximo) de forma a garantir alguma estabilidade percebida à equipa;
• efeito  “informação” – quando o futuro é incerto, torna-se ainda mais importante para as pessoas perceberem o que vai ser feito e porquê. A compreensão do futuro resultante das decisões do presente potencia a sua adesão pelos intervenientes, pelo que recomenda sempre que possível uma política de total transparência;
• efeito “controlo” - sempre que possível, o líder deve deixar alguma margem de manobra para que as pessoas possam implementar as medidas com algum grau de liberdade e/ou autonomia, de forma a terem alguma percepção de controlo sobre os acontecimentos: esta percepção não só reduz os níveis de ansiedade como reforça o compromisso com as medidas a tomar;
• efeito “compaixão” – em tempos difíceis, a forma como se implementam as medidas (mesmo as menos populares) deve ser feita em total respeito pelas pessoas, não só na forma como as medidas são tomadas, mas também na forma como são comunicadas… quando os tempos difíceis passarem, vai ser isso que as pessoas recordarão…

Ser um bom líder em tempos difíceis é talvez uma das formas menos caras e mais potentes de reter o talento dentro das organizações. Vamos a isso?

Votos de boa reflexão!

YDREAMS: ou como o talento frutifica…

Acompanho o caso da YDreams há já alguns anos, desde que conheci pessoalmente o seu CEO, o António Câmara, numa Conferência da APG sobre gestão do talento.

A YDreams é daquelas empresas que nos fazem perceber como são disparatadas todas as teorias fatalistas sobre o medíocre destino da portugalidade. A YD é um exemplo revigorante de como se pode fazer bem o que quer que seja, ao nível dos melhores do mundo, se se tiver a determinação necessária, um sonho mobilizador e a capacidade de reinventar a nossa proposta de valor todos os dias. E isso não depende de sermos portugueses, americanos ou indianos. E isso tanto pode ser feito em Lisboa, como em Luanda ou em Sillicon Valley!

A YDreams é assim uma lição de optimismo, pela forma positiva como se afirma no mercado global, uma lição de de inovação, pela forma como projecta uma visão de futuro traduzida em produtos concretos que geram novos mercados numa estratégia blue ocean e uma lição de gestão de conhecimento, pela forma como liga a investigação universitária ao negócio, transferindo conhecimento relevante para um contexto organizacional com uma inteligentíssima gestão do risco operacional (ao conseguir inovar em contexto controlado, logo, com mitigação do risco, como o próprio António Câmara afirma em entrevista que mais à frente reproduzimos).

A YDreams é igualmente uma lição inspiradora em termos de gestão do talento, seja pela forma como o adquire à academia (recrutando dos mais brilhantes engenheiros e investigadores do mundo), seja pela forma como promove um contexto de forte partilha de conhecimento, de liberdade criativa (vejam a reportagem que saiu este fim de semana no suplemento do DN) e de grande sentido de commitment com a visão inspiradora da organização – condições essenciais para o florecimento de talento, como defendi no meu post “O Paradoxo de Ícaro“.

Ao António Câmara o nosso obrigado por tudo o quem construído neste “improvável rectângulo”, e por ser um exemplo inspirador para várias gerações de gestores e empreendedores.

Para quem queira saber mais sobre a YDreams, deixo-vos uma reportagem sobre a YDREAMS, na qual se destaca a sua componente inovadora, bem como o endereço do blog da YDreams. Para os mais curiosos ainda há um estudo de caso da YDreams enquanto learning organization, bem como uma peça da TVI24 com mais notícias sobre a empresa. Para quem goste de vídeo, aqui fica também o canal da YD no Youtube. Por fim, uma pequena nota sobre um artigo de opinião do António Câmara sobre propriedade intelectual, que encontrei num dos meus blogs favoritos: o Lugar do Conhecimento.

Deixo-vos ainda um vídeo com uma entrevista do António Câmara, que o meu aluno de MBA, o Ricardo Fonseca, teve a amabilidade de me enviar.

Enjoy it

Meritocracia vs. Mediocracia

Surge este post da leitura de um excelente artido do Peter Bregman no blog da Harvard Business Publishing, intitulado “Stop Worrying about Your Weaknesses”.

Neste artigo, o autor expõe de forma brilhante o tremendo paradoxo que é criado em muitas organizações que tentam implementar modelos meritocráticos. A esse paradoxo chamei mediocracia.

Que os modelos meritocráticos são enablers do talento é uma ideia que já defendi anteriormente – cf. meu post sobre meritocracia. Todavia, a verdade é que, em muitos casos, quando aferimos o mérito dos nossos colaboradores, acabamos por nos concentrar nos pontos fracos, em vez de olhar para os pontos fortes.

Qual de nós num processo de avaliação de desempenho não investiu mais tempo a discutir a forma de melhorar os pontos fracos, assumindo que aquilo que está bem não justifica grandes conversas (o que está bem, está bem, não é?)?

Pois bem: está mal! Porquê? Porque os nossos pontos fracos reflectem na maioria dos casos áreas de competência que não nos entusiasmam nem nos encantam, pelo que o esforço para sermos bons nessas áreas será sempre muito consumidor de energias e gerará sempre fracos resultados. Quem está disposto a investir em coisas que não lhe dizem nada?

Como diz o Peter Bregman, ao tentarmos “consertar” as nossa fraquezas, corremos o risco de as estar a reforçar, gerando frustração, em vez de aumentarmos a nossa auto-estima ao potenciar e apostar nos nossos talentos.

Ninguém é bom em tudo. Mas todos somos bons em algumas coisas. Muitas vezes, o que nos falta é identificar aquilo em que somos bons e investir nisso, para nos tornarmos excelentes. A grande diferença entre estas duas abordagens é que uma está concentrada em “conter danos” – a mediocracia, que tenta consertar fraquezas e nos leva até à mediania -, enquanto que outra está focada em criar valor - a meritocracia, que aposta no reforço dos nossos méritos, do nosso potencial e do talento que podemos vir a ser.

Que abordagem queremos nas nossas organizações? Mesmo em tempo de crise o que é mais importante? Conter danos ou criar riqueza?

Votos de boa reflexão

Nota – para quem queira aprofundar o tema a nível organizacional, aqui deixo um recurso interessante sobre a mediocracia.

Mudar de Vida – parte 2

O Mentes Brilhantes tem estado menos agitado nos últimos tempos, fruto da minha mudança de vida mais recente.

Após um trimestre sabático, em que me dediquei exclusivamente à actividade docente, resolvi finalmente regressar ao mundo das organizações, desta feita vestindo o papel do empreendedor.

É de facto completamente diferente quando temos de olhar para a gestão de um negócio na sua globalidade. A pressão para obter resultados deriva da responsabilidade que temos relativamente aos nossos empregados (e suas respectivas famílias). Esta pressão para os resultados convive com a pressão para entregar serviços de elevada qualidade, pela responsabilidade que temos para com os nossos clientes (razão de ser da nossa existência).

Este leque de responsabilidades e preocupações muda profundamente o nosso mindset (para melhor), aumentando a nossa percepção do que temos de fazer e levando-nos muitas vezes a descobrir o que somos capazes de verdadeiramente fazer (e muitas vezes nem sonhávamos). E este ímpeto superador é algo de extremamente valioso…

O desafio da Alter Via levou-me assim a descobrir coisas que nem sabia sobre mim próprio, como por exemplo o gosto que tenho pela actividade comercial e pela gestão dos negócios. O sentido que esta actividade hoje faz na minha vida é uma agradável surpresa, confirmando que, finalmente, faço aquilo que gosto, em vez de gostar daquilo que faço (e isto faz toda a diferença…).

Por outro lado, esta experiência confirma tudo o que tenho vindo a escrever sobre a gestão do talento neste blog: a equipa da Alter Via é um verdadeiro exemplo de elevada produtividade num ambiente de partilha, numa lógica de economia de abundância, por contraponto a uma lógica de economia de escassez.

A generosidade e abertura com que todos os elementos da equipa partilham conhecimento, aprendem uns com os outros e potenciam as sinergias resultantes da combinação dos seus diversos talentos são um exemplo refrescante de como podemos ser competitivos no mercado sem que tenhamos de estar eternamente a combater num “red ocean”, seja externo, seja interno – cf. o meu post sobre estratégias blue ocean.

Esteja em Lisboa, no Porto ou em Luanda, sei que a equipa da Alter Via lá está, a velar para que o barco chegue a bom porto, num trabalho em equipa ímpar, em que a alegria de atingirmos as nossas metas se sobrepõe à necessidade de afirmação de qualquer ego individual.

Valeu a pena mudar de vida.

Não porque me arrependa do que fiz ou vivi: cada segundo valeu a pena e foi fundamental para estar hoje onde estou!

Mas valeu a pena fundamentalmente porque a opção que fiz se revelou acertada, e justificou o risco de, em plena crise, o meu destino passar a depender apenas de mim em vez de continuar a depender de um “emprego” clássico.

É menos seguro e confortável? Sim. É mais recompensador? Sem dúvida!

Pode vir a correr mal? Talvez… mas isso está acima de tudo nas minhas mãos… e há que olhar o futuro com confiança !

Espero que este testemunho possa inspirar ou encorajar outros potenciais empreendedores.

À equipa da Alter Via, o meu sincero obrigado !!!

Deixo-vos com dois pequenos vídeos do Tom Peters sobre empreendedorismo.

Enjoy it !

 

Multiplicar Talento

Tive oportunidade de ler recentemente um estudo da Accenture sobre gestão do talento, intitulado “Multiplying Talent for High Performance“.

Foi muito interessante constatar que a Accenture se junta à tendência das abordagens inclusivas da gestão do talento, ao defender que temos de ir mais além, passando das estratégias de atracção e retenção de A players ou stars, para uma estratégia em que o talento possa emergir de toda a força humana da organização.

Diz-nos a Accenture que este tipo de estratégia exclusiva, proposta há mais de 10 anos pela McKinsey, tem um risco de perda de valor potencial, ao deixar de fora todas as pessoas não mapeadas como stars, que ficam excluídas da estratégia de gestão de talento. E estas pessoas têm também elas talentos únicos que podem ser aproveitados – cf. posts Talentologia – parte I e Talentologia – parte II.

Curiosamente, a própria McKinsey, em estudo recente, admitiu os fracos resultados desta abordagem – cf. post Efeito Laplace.

Porquê multiplicar o talento? Simples: porque o efeito multiplicativo gera muito mais valor que o mero efeito aditivo! Que significa isto na prática? Mais uma vez, algo de muito simples: se o Manchester United contratasse o Cristiano Ronaldo apenas porque ele marca… suponhamos… mais 50% de golos que a média do plantel do Manchester, aquilo que o MU consegue é apenas isto:

• média mensal de golos por jogador: 4
  
• média mensal + 50%: 6 (ou seja, mais dois por mês)
• nº médio mensal de golos marcados: 20
• nº médio mensal + factor CR7 = 22

O output mensal final cresceu apenas em dois golos, pois a lógica foi aditiva: o Cristiano Ronaldo acrescenta a sua performance à da equipa, sem mais nada.

Se todavia o treinador do MU considerar que é absolutamente crítico o CR7 entrosar-se com a equipa, de forma a poder treinar passes novos, partilhar técnicas de driblagem, estudar novas tácticas and so on, o conhecimento do Cristinano Ronaldo potencia a capacidade dos outros jogadores marcarem mais golos – suponhamos um increase de 20% na capacidade de concretização da equipa, para além da sua capacidade individual...

Assim, o resultado final seria bem mais interessante:

• média mensal de golos por jogador: 4
• média mensal + 50%: 6 (ou seja, mais dois por mês)
• nº médio mensal de golos marcados: 20
• nº médio mensal + increase 20% = 24
• nº médio mensal + increase + factor CR7 = 26

É este o poder do efeito multiplicativo!!!

E como se consegue gerar este efeito multiplicativo? Ora bem, segundo a Accenture, apostando em algumas boas práticas, como por exemplo:

• promovendo a troca de conhecimento e experiências;
• criando equipas de trabalho multidisciplinares, que resolvam problemas concretos;
• promovendo a colaboração e o networking

A Accenture vai mais longe, dando inclusive exemplos de organizações que  aplicam estas boas práticas e as incorporaram nas suas rotinas de gestão. Dos diversos exemplos dados, destaco:

1. UPS – esta famosa multinacional de entregas postais tem por prática retirar regularmente os colaboradores do seu posto tradicional de trabalho, para integrarem equipas de projecto de curta duração, com objectivos concretos de melhoria ou resolução de problemas de negócio. Para que o projecto esteja concluído, a UPS exige não só que o problema esteja resolvido, como que seja assegurada a passagem do conhecimento entretanto gerado aos colaboradores das áreas envolvidas;
2. Marriott – nesta prestigiada cadeia de hotéis, é frequente fazer passar os quadros por “estágios internos” noutros departamentos, de forma a potenciar a aprendizagem organizacional e a empatia inter-departamental. Ao promover a combinação e recombinação de conhecimentos e competências, o Marriott garante elevados níveis de criatividade, adaptabilidade e performance;
3. Google – no caso da Google, a recombinação de conhecimentos desenvolvidos nos diversos negócios da empresa permite adoptar como prática o lançamento de novas áreas de negócio, como por exemplo ao nível das energias renováveis.

A Accenture conclui com a sistematização das diversas formas de desenvolver e reter pessoas talentosas, dando especial ênfase à criação de “employee value propositions” de qualidade, numa lógica de HR brand.

Sobre esta temática recomendo ainda a leitura do livro “The Talent Powered Organization: Strategies for Globalization, Talent Management and High Performance“, escrito por quadros da Accenture.

Votos de boa reflexão !

Não há liderança sem seguidança :-)

Surge este post da leitura de um excelente artigo do Sérgio Moreno Antunes no Jornal de Negócios, intitulado “Seguidor exemplar… uma marioneta ou um ser com vida própria?”.

Este excelente artigo é pioneiro no debate público de um tema que há muito o meu estimado Professor Luís Caeiro, da Universidade Católica, vem discutindo e alertando no seio da academia: o tema do followership, a que ele chamou, com imenso sentido de humor, o tema da “seguidança” (em oposição à temática tão mais popular da liderança).

Na verdade, a investigação em gestão tem-se debruçado proficuamente sobre o tema da liderança, procurando encontrar respostas para a forma mais adequada de comandar uma organização ou uma equipa de trabalho, ou buscando uma definição universal para o perfil do que seria um líder ideal.

Várias décadas de investigação têm produzido resultados bastante interessantes e têm levado a um progresso assinalável na forma como as pessoas e as equipas são conduzidas, nos mais variados contextos organizacionais. Este progresso tem sido aliás fortemente condicionado pela forma como a sociedade e a economia têm evoluído nas últimas décadas, numa espiral de mudança exponencial, potenciada pelo advento das novas tecnologias e da crescente informação e educação das “massas trabalhadoras”.

Colaboradores cada vez mais educados, informados e exigentes levam a um exercício cada vez mais desafiante da arte da condução de pessoas, através da mobilização de vontades e potenciação de talentos.

Todavia, a verdade é que este contexto mostra de forma cada vez mais evidente a efemeridade da condição do líder…

… na verdade (diz-me a experiência e comprovam-no as mais recentes tendências), torna-se incontornável a constatação de que o líder nada é sem os seus seguidores, sem a sua equipa. Esta constatação deita por terra o mito do líder iluminado, dotado de capacidades excepcionais que fariam mudar o destino de qualquer equipa.

A verdade é bem mais dura, dando uma lição de humildade a todos os que lideram pessoas e equipas: o líder é como um jardineiro que cuida de um jardim, criando condições para que as flores brotem, cresçam e se desenvolvam.

Assim, o líder não motiva, pois a motivação nasce dentro de cada um de nós. O líder apenas cria as condições para que cada um de nós escolha o seu caminho de auto-motivação. O mesmo se passa com o talento: ele existe em cada um de nós, e o líder apenas nos ajuda a descobrir o nosso talento e a desenvolvê-lo.

Assim, o processo de desenvolvimento de equipas de alto rendimento é transaccional, e depende de ambas as partes da equação: líder e liderados. Por isso se torna tão pertinente estudar o tema do followership, ajudando a preparar seguidores de qualidade, que ajudem o líder a alcançar o sucesso.

Deixo-vos aqui alguns recursos interessantes sobre o tema, como por exemplo:

• as dez regras da boa seguidança
• Barbara Kellerman e o seu livro “Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders”
• o livro “The Art of Followership: How Great Followers Create Great Leaders and Organizations” – onde comprar
• o vídeo sobre o livro:

Focus on Followers (The Art of Followership) | Movies & TV | SPIKE.com

 

Voltarei a este tema posteriormente, com mais desenvolvimentos. Até lá, votos de boa reflexão