As cinco disciplinas dos inovadores

Surge este post da leitura de um artigo muito interessante da Harvard Business School, intitulado “Five Discovery Skills that Distinguish Great Innovators“, e que apresenta o excelente livro de Jeff Dyer, Hal Gergersen, e Clayton M. Christensen, com o apelativo título de “The Innovator’s DNA“.

Neste livro, os autores divulgam as suas principais conclusões relativas à criatividade e inovação, lançando algumas pedradas no charco relativamente a algumas ideias feitas.

A primeira ideia feita a ser questionada prende-se precisamente com o carácter quase “iluminado” da criatividade, segundo as suas concepções mais populares.

Os lugares comuns apontam a criatividade como um “dom” que só alguns têm a sorte de possuir, como algo que é herdado pelo código genético que nos define ou como algo que deriva do chamado “factor geral de inteligência”, que é segundo os autores que defendem esta teoria da inteligência, a explicação para as nossas capacidades cognitivas, que seriam em grande parte herdadas.

Ora os estudos mais recentes feitos a este nível provam que apenas 30% da produção criativa pode ser explicado por factores herdados, o que evidencia que a criatividade pode, em grande medida, ser aprendida, treinada e praticada!

Já desde há mais de 20 anos que o conceituado Robert Sternberg  defende esta perspectiva, no seu modelo triárquico da inteligência, em que a inteligência criativa assume um papel destacado. Mas é sempre bom haver mais estudos que comprovam empiricamente esta concepção de inteligência como um conceito dinâmico e desenvolvimental.

Assumido o pressuposto de que a criatividade pode ser aprendida, treinada e desenvolvida, os autores partem para as cinco disciplinas dos inovadores, ou seja, as cinco skills que podem ser treinadas e que distinguem os grandes inovadores dos restantes indivíduos.

As cinco disciplinas dos inovadores, segundo os autores são:

1. Associating – esta é a skill central dos inovadores, ou seja, a capacidade de associar ideias e conceitos por forma a produzir novas construções, novos modelos e respostas, que muitas vezes derivam de associações não tradicionais, oriundas de disciplinas distintas, resultando numa conjugação eclética também conhecida como “efeito Medici“. Associar é aquilo que Steve Jobs referiu como “connecting the dots“…
2. Questioning – uma das capacidades centrais dos criativos e inovadores consiste na capacidade de fazer boas perguntas. Praticar a arte de questionar de forma sistemática e construtiva, procurando compreender o porquê das coisas, com mente aberta e espírito crítico conjugados, é uma das formas mais eficazes de poder associar ideias e conceitos de forma produtiva. Quem não questiona não aprende e não conhece, como já o velho Sócrates sabia 😉
3. Observing – perguntar sem observar é como conhecer apenas as coisas superficialmente. A curiosidade de um bom perguntador só pode ser eficazmente alimentada pela sgacidade de um bom observador. A arte de observar implica a conjugação da disciplina da atenção (tão dispersa no nosso mundo global e digital), com as disciplinas da paciência e da persistência (que permita uma observação consistente, profunda e não “apressada”).
4. Networking – os grandes inovadores não funcionam em circuito fechado, como já vimos em anteriores posts… o ser criativo é um ser aberto ao mundo, sedento de aprendizagem e partilha. Assim, a capacidade de gerar boas redes de conhecimento são uma condição indispensável para a criação de alto valor acrescentado – algo a que se pode chamar inovação colaborativa…
5. Experimenting – por fim, a quinta disciplina dos grandes inovadores é a experimentação, ou seja, a capacidade de passar à prática novas ideias e testá-las. Algo a que Robert Sternberg chamaria de inteligência prática…

Deixo-vos ainda um link para um primeiro artigo do INSEAD  sobre este excelente livro, outro link para uma excelente sinopse do livro com um vídeo do autor, e por fim com um vídeo interessante sobre o tema e um dos seus autores.

Enjoy it 😉

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Lições sobre Corporate Culture

Li há alguns dias um paper da Harvard Business School intitulado “10 Reasons to Design a Better Corporate Culture”. Não resisti a partilhá-lo convosco, atendendo ao pragmatismo das lições que postula para a construção de culturas corporativas fortes e adaptadas aos tempos de mudança em que vivemos, e das quais destaco as seguintes:

1. A liderança é uma peça-chave para a criação e manutenção de um propósito organizacional, de valores e de uma visão fortes;
2. A cultura é algo em que é preciso investir (a cultura não se forma através de discursos, mas sim através de acções e aprendizagem grupal);
3. Todos os colaboradores escrutinam os elementos da cultura. Todas as decisões de gestão são permanentemente avaliadas e a sua coerência julgada – cf. meu post sobre Genuinidade Empresarial;
4. Culturas bem definidas e comunicadas têm custos com pessoal optimizados – cf. meu post HR Branding;
5. Uma cultura forte deve ser gerida com cuidado, para não cair no dogmatismo e na inflexibilidade organizacional – cf. meu post Sobre Argumentos de Autoridade e outros relacionados.

Uma nota breve sobre a mensagem final, que basicamente nos relembra que o sucesso é efémero. O mesmo se passa com culturas bem sucedidas: há que manter permanentemente o espírito crítico e os horixontes abertos 😉

Votos de boa leitura e reflexão 🙂

Carreiras Portáteis

Li há dias uma peça da Harvard Business School intitulada “The value of a ‘Portable’ Career”. Recomendo vivamente a sua leitura pois dá-nos pistas valiosas, seja como profissionais interessados em gerir a sua carreira, seja como gestores profissionais de pessoas.

Nesta peça aborda-se o problema da “portabilidade do sucesso profissional”, ou seja, até que ponto um profissional bem sucedido numa organização consegue replicar o seu sucesso ao transitar para outra organização.

Todos sabemos como isso pode variar, e para isso basta relembrar a carreira de alguns futebolistas famosos 😉

Um dos aspectos relevantes assinalados é que as especificidades do trabalho que desenvolvemos pode reforçar ou enfraquecer a portabilidade da nossa carreira, uma vez que pode potenciar (ou não) competências facilmente valorizadas noutras organizações.

Por exemplo, ter um trabalho muito específico de um sector de actividade ou de uma tecnologia, restringe a nossa portabilidade a esse âmbito de especialização.

Pelo contrário, ter um trabalho que apela a competências colaborativas alarga o scope, mas obriga a um período de adaptação na nova organização que é muito maior. Porquê? Porque é preciso tempo para que o profissional estabeleça a sua nova base relacional de trabalho, que lhe permita cooperar e integrar-se nas networks existentes, ou mesmo construir a sua própria network.

Assim, quem contrata profissionais com uma base colaborativa para o seu sucesso passado tem de ter presente que terá um período de recuperação do investimento maior, mesmo que isso possa depois trazer um maior retorno.

Uma forma dos profissionais relacionais se defenderem dessa potencial desvantagem é alavancarem a sua base de sucesso numa network que extravasa a sua base organizacional de relação, ou seja, promovendo aquilo a que chamamos de extranetworking.

Se a nossa excelência profissional for alavancada na interacção com uma vasta comunidade de profissionais que ultrapassa as fronteiras da minha organização, eu enquanto profissional ganho valor percebido no mercado (e não apenas na organização) e ganho independência para mudar e agir, por via da minha maior empregabilidade, logo maior portabilidade de carreira.

É isto mau para as organizações? Não, de todo. A verdade é que está provado que quanto mais investimos na portabilidade dos nossos talentos, maior é a sua retenção – cf. o meu post O Paradoxo de Ícaro.

Votos de boa leitura 😉

Raposa ou ouriço: que líder queremos ser?

Chegou-me há semanas da Harvard Business School uma entrevista feita ao professor Abraham Zaleznick, sob o título “The Inner Life of Leaders”.

É uma peça de escrita interessante, especialmente pela introdução da metáfora da raposa e do ouriço no tema da liderança.

No seu livro – Hedgehogs and Foxes: Character, Leadership, and Command in Organizations -, o professor Zaleznick defende que os líderes têm de atingir aquilo a que ele chama a “independência psicológica”, condição indispensável para que possamos colocar em acção os nossos talentos e para que possamos fazer brotar o talento potencial dos membros da nossa equipa.

Esta independência psicológica passa pela capacidade de reconhecer como funciona a nossa personalidade, tentando depois usar as suas particularidades para exercer um estilo de liderança efectivo, mas ajustado às exigências específicas do contexto em que a liderança é exercida.

Significa isto o quê?

• Que é errado pensar que o líder deve tentar mudar a sua personalidade, ajustando-a a um padrão de liderança politicamente correcto – isso não existe, e os líderes são bem sucedidos se forem autênticos na sua singularidade (sobre este tema recomendo o livro do Prof. Rob Goffee, da London Business School – Why Should Anyone Be Led by You?).
• Que é igualmente errado assumir que, por causa da necessidade de se ser autêntico na sua singularidade, o exercício da liderança é um acto de pura liberdade comportamental e decisional, sem atender a qualquer tipo de ajustamento contingencial, assumindo uma postura que já muitas vezes vi que é a de “eu sou mesmo assim e não vou mudar, logo…”

E a metáfora da raposa e do ouriço centra-se nisso mesmo: que lider queremos ser?

• Como um ouriço, que usa sempre a mesma forma para lidar com o meio externo (enrolando-se e colocando os espinhos de fora, numa atitude teimosamente repetitiva de defesa);
• … ou como uma raposa, que conhece e usa várias estratégias para se adaptar ao meio, aumentando a sua capacidade de sobrevivência?

 

A resposta torna-se óbvia quando percebemos que a raposa, na sua capacidade de se reinventar, até descobre formas de caçar um ouriço 😉

E nem por isso perde a sua autenticidade e o seu estilo!!! 

Um exemplo muito interessante que é dado é o de Robert S. McNamara, Secretário de Defesa da Administração Kennedy. Fanático do controlo e da medição da performance, McNamara não hesitou em usar essa abordagem de igual forma em todos os contextos em que operou, inclusive na Guerra do Vietname. 

Neste último caso, como mais tarde reconheceu, a abordagem não foi muito bem sucedida, pois o contexto tinha exigências e especificidades que iam para lá do mero enfoque na medição e controlo… 

Uma leitura a não perder!