Talento nos Mercados Emergentes

Surge este post a propósito de um excelente artigo saído na McKinsey Quarterly intitulado “How Multinationals can attract the talent they need“.

Este é um artigo extremamente interessante, uma vez que ilustra uma realidade que nos parece muito distante, que se prende com os mercados emergentes, na região Ásia-Pacífico e na América do Sul.

Ao contrário do que se passa no deprimido Primeiro Mundo, a mobilidade do talento acompanha o dinamismo da economia, fazendo com que aquilo que a McKinsey chama a guerra pelo talento esteja, na sua perspectiva, ao rubro nestas regiões do Globo!

Para termos uma ideia do que isto significa, segundo um survey feito recentemente pela McKinsey na China, a rotação de executivos seniores situa-se entre os 30 e os 40% ao ano! Isto é apenas 5 vezes a média internacional!

Desta forma, as multinacionais enfrentam nos mercados emergentes um desafio novo, associado a uma enorme mobilidade do talento, pelo que têm de encontrar novas formas de se tornarem atractivas enquanto empregadores globais.

Sendo a retenção mais difícil, os custos de substituição também tendem a subir, uma vez que os custos de contratação nestes mercados para quadros talentosos é hoje mais cara que nos mercados maduros.

Por outro lado, a força das marcas locais tende a aumentar drasticamente, tornando mais difícil a conquista de talento nesses mercados por parte das multinacionais globais. A título de exemplo, a McKinsey refere que, na China, em 2010, 7 dos 10 empregadores mais atractivos são empresas chinesas, contra 2 em 10 em 2006! Este aumento da atractividade local não pode assim deixar de ser ignorado.

Por fim, outro fenómeno paradoxal prende-se com o facto de a mobilidade dos quadros nos mercados maduros ter diminuído drasticamente. Aparentemente, os tempos incertos que vivemos levaram a que a disponibilidade desses quadros para trabalhar no exterior diminuísse, em vez de aumentar…

Perante esta situação, a McKinsey deixa algumas pistas para que as multinacionais possam renovar e robustecer a força e atractividade da sua marca como empregadores:

1. Mais alinhamento entre as políticas de gestão do talento e as necessidades do negócio, evitando os erros clássicos cometidos por exemplo pela Enron, que tornou a gestão do talento um fim em si mesmo, ignorando a sustentabilidade dos negócios e as reais necessidades de competências para os desenvolver;

2. Mais oportunidades de evolução internacional efectiva para os quadros dos mercados emergentes, evitando a eugenia organizacional e promovendo a diferença para lá da mera diversidade politicamente correcta para alimentar estatísticas de responsabilidade social (Cf. o meu post sobre eugenia organizacional e diversidade);

3. desenvolver mais o employer branding, apostando em: compensação competitiva, boas condições de trabalho, lideranças que apostam no desenvolvimento das pessoas e no envolvimento das equipas, bem como boa comunicação organizacional… Parece-vos familiar? 🙂 já a isso tinha feito referencia no meu post sobre employer branding;

4. Desenvolver um EVP – employer value proposition – local ajustado e customizado às necessidades dos mercados emergentes, sem perder a força global da marca (Cf. meu post sobre engagement marketing);

5. Criar políticas mais family-friendly, como fizeram a Nestlé e a Motorola na Ásia.

Recomendo vivamente a leitura do artigo integral, pois dá-nos em que pensar e relata muitas boas práticas.

Votos de boa leitura! 🙂

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