Ora cá voltamos à escrita neste magnífico ano de 2012, que tantos apelidam como o annus horribilis para Portugal. Independentemente da boa fundamentação ou da pertinência destas opiniões, confesso que não consigo deixar de estar agradecido por ter mais uma ano à minha frente, tão potencialmente cheio de dificuldades como de oportunidades, tão cheio de possíveis angústias como de alegrias. Continuo a achar que depende de nós escolher o que fazer com o que nos acontece, pelo que inicio o ano mais uma vez com um optimismo fora de moda 🙂 !
Surge este post de um excelente artigo da McKinsey, intitulado “How leaders kills meaning at work“, que se debruça sobre um dos aspectos que considero mais importante no desenvolvimento do talento: a atribuição de significado àquilo que fazemos.
Os estudos que a McKinsey evoca parecem apontar para uma correlação significativa entre o atingimento de resultados nas organizações e a capacidade de desenvolver nos colaboradores aquilo que eles chamam de “inner work life“: um fluxo constante de emoções, motivações e percepções positivas relativamente ao que acontece no seu dia de trabalho. Para tal, o requisito fundamental é que o trabalho tenha significado para as pessoas que o executam.
O significado está directamente ligado com a percepção de utilidade social, com a fundamentação primordial para o desenvolvimento da nossa actividade profissional. Quando essa ligação é forte, a determinação com que perseguimos os nossos objectivos, com que nos esforçamos por melhorar e sermos cada vez mais profissionais é crescente, pois é alimentada por uma motivação interna fortíssima, que se reforça com as nossas realizações, gerando aquilo a que podemos chamar um ciclo virtuoso profissional.
Trabalhar com significado é pois um dos caminhos para um estádio de maior felicidade, como já defendi no meu post “Gestão da Felicidade“, sendo uma forma de conseguirmos ser mais criativos, mais resilientes e mais produtivos. Em resumo, se não formos felizes o nosso talento dificilmente poderá brilhar em pleno…
No artigo da McKinsey, são assinalados quatro “armadilhas” em que a gestão de topo cai, e que matam inexoravelmente o significado que deveriam cultivar nas suas equipas:
- Armadilha de mediocridade – esta armadilha consiste em ter uma gestão de topo que, proclamando uma visão inspiradora, todavia se deixa cair no dia-a-dia na mediocridade, esquecendo os grandes propósitos que deveriam conduzir as suas organizações. Exemplos típicos desta armadilha são o enfoque excessivo no corte de custos (tão em voga hoje em dia), esquecendo que na equação da competitividade existe uma vertente chamada criação de valor!
- Défice de atenção estratégica – esta armadilha consiste no excessivo enfoque no curto prazo, alterando tácticas constantemente, sem ter dados suficientes para validar se a estratégia está a dar resultado de forma consistente. Esta armadilha conduz a uma gestão errática e totalmente reactiva, em que a competitividade acaba sufocada no constante “reshift” táctico!
- Disparar em todos os sentidos (armadilha da descoordenação) – esta armadilha consiste no contínuo despoletar de iniciativas que visam aumentar a competitividade das organizações mas que não avançam de forma coordenada. Podem ser iniciativas comerciais, de produção, de desenvolvimento ou de controlo de custos. O que todavia as caracteriza é que não estão articuladas, traduzindo-se numa espécie de tentativa de “disparar em todos os sentidos”, esperando que alguns tiros acertem no alvo. Tal leva a desfocalização, dispersão e consumo de energias inútil.
- Metas “aspirracionais” – muitas organizações, procurando cumprir o princípio de traçar metas inspiradoras, mobilizadoras e aspiracionais, acabam por desvirtuar o seu propósito, ao exagerar na vertente aspiracional e não atendendo a que as mesmas, para ser mobilizadoras, têm de ser vistas como alcançáveis. Quando a tracção à realidade se perde, as metas tendem a ser (asp)irracionais, ou seja, desmobilizadoras porque irrealistas, logo desprovidas de sentido.
A McKinsey não se fica por aqui, e trata de ilustrar os cuidados a ter para evitar estas armadilhas:
- Comunicar de forma clara e coerente, articulando estratégia, capacidades da organização e contributos dos colaboradores para a cadeia de valor;
- Manter sempre presente o que é o mindset dos colaboradores (de preferência recordando o que pensávamos antes de sermos administradores de empresas…);
- Ter um sistema de alerta para as disparidades entre a visão de topo e o que se passa na linha da frente (através de auditorias, diz a McKinsey, ou através do “management by walking around”, digo eu) 😉
Mentes Brilhantes 
«Dar significado ao trabalho» e a tudo o que fazemos!
Excelente, Amigo Ricardo pelo «ingrediente secreto» que nos traz hoje e pelo vídeo do Gladwell.
«Enjoy it».
Márcia Trigo
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