Muito se tem escrito, investigado e experimentado sobre Gestão do Talento nos últimos anos.

Desde o famoso estudo da McKinsey“The War for Talent” –, lançado em 1998 e depois continuado em 2001, que o mundo empresarial se debruçou seriamente sobre o imperativo de atrair, desenvolver e reter talentos nas organizações, como condição essencial de competitividade, para não dizer mesmo de sobrevivência.

Foram 10 anos de debate, investigação e experimentação real nas empresas, que levaram a conclusões bastante interessantes, como as que revelam o estudo do Corporate Leadership Council“Realizing the Full Potential of Rising Talent” – lançado em 2005, onde se demonstra que os investimentos feitos na gestão do talento até então tinham gerado fraco retorno, em grande parte porque não estava claro o próprio conceito de talento, muitas vezes confundido com conceitos próximos, como o conceito de “high-potential” ou o conceito de “high-performer”.

Hoje os conceitos parecem estar mais claros, e as abordagens parecem convergir para um entendimento mais consensual e, curiosamente, mais operacional.

O estudo do Corporate Leadership Council atrás referido define talento como um conceito que se operacionaliza recorrendo a 3 dimensões:

  • Ability – nesta dimensão estão as características pessoais ligadas às capacidades intrínsecas, como a agilidade cognitiva e a inteligência emocional, mas também as skills aprendidas, como as competências técnicas e as capacidades de relacionamento interpessoal;
  • Engagement – nesta dimensão estão quatro drivers essenciais: i) comprometimento emocional (crença na organização); ii) comprometimento racional (percepção de ganho em pertencer à organização); iii) esforço discricionário (decisão de fazer a “extra mile” pela organização) e iv) intenção de permanecer (auto-explicativa, certo?);
  • Aspiration – nesta dimensão estão as necessidades de prestígio e reconhecimento, de influência social, de recompensa económica, de work-life balance e de prazer com o trabalho.

Curiosamente, este conceito converge com outro modelo, tão ou mais pragmático ainda, apresentado por Dave Ulrich na revista Workforce Management, num artigo intitulado “The Talent Trifecta”.

Neste modelo, o conceito de talento deriva de três dimensões, ou se quisermos, da conjugação de três variáveis:

  • Competence – conhecimentos, skills e valores requeridos para desempenhar o trabalho actual e os trabalhos futuros. Esta dimensão é habitualmente medida pelos sistemas de gestão do desempenho clássicos;
  • Commitment – capacidade de empenho, de desenvolver esforços e alcançar os objectivos. Esta dimensão de comprometimento é habitualmente medida por surveys de clima social;
  • Contribution – atribuição de sentido e utilidade ao contributo dado pelo trabalho. Esta é uma dimensão nova, ainda pouco medida, mas que resulta da necessidade de cada um de nós atribuir significado ao seu trabalho, ao seu contributo.

Segundo o autor, os três factores não são aditivos, mas sim multiplicativos, ou seja, um profissional competente e comprometido não criará valor de forma sustentada se não encontrar um significado relavante para aquilo que faz. Logo, um talento não pode ser produto de um colaborador que, já sendo competente e comprometido, mas não encontrando significado percebido para o seu trabalho, decide ser ainda mais competente e comprometido!

Ou seja, uma parcela inexistente não pode ser substituída pelo reforço de outra parcela na equação!

Como principal nota, gostaria de realçar o seguinte: os modelos modernos de abordagem ao talento parecem convergir na constatação de que este é um construto complexo, a 3 dimensões, que, seja qual for a sua designação, acabam por passar por:

  1. uma dimensão ligada à capacidade (o que sou capaz de fazer);
  2. uma dimensão ligada à vontade (o que quero fazer);
  3. uma dimensão moral ligada ao significado (o legado que quero deixar).

Votos de boas leituras e de um aceso debate 🙂


4 thoughts on “Talento: um conceito a 3D

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