Management Fashion: que Steve Jobs nos inspire…

Surge este post de uma pequena provocação do meu amigo David Veloso, que me mandou um brilhante post por ele escrito no seu blog Notas e Pensamentos, cujo título é “O custo da inoperância“.

Este é um post extremamente bem escrito, que nos cai em cima como um balde de água fria. Fria de realidade, por mais agreste que a mesma pareça.

E por vezes necessitamos desse “choque térmico intelectual”, para não nos esquecermos do longo caminho que ainda há a percorrer.

Procuro passar neste blog uma mensagem pedagógica e de esperança. Todavia, a verdade é que muito do que defendo ainda está por acontecer nas organizações portuguesas  (e não só…).

O David começa por enumerar o clássico problema das “agendas individuais”, que minam muitas vezes a necesária genuinidade empresarial. Tal acontece, na minha opinião, porque a maioria das nossas organizações ainda não percebeu a verdadeira importância de trabalhar com as pessoas e não contra elas – cf. meu post Marx e o talento -, o que em parte deriva de ainda trabalharmos num verdadeiro paradigma de poder e não de colaboração – cf. meu artigo A Pesada Herança de Roma.

Enquanto os nossos líderes (e também os nossos liderados) insistirem em ver o mundo pelos óculos da Revolução Industrial, dificilmente poderemos ambicionar a um estádio mais avançado das organizações, em que a meritocracia prospere e a comunicação seja feita com transparência, sem o recurso (imoral) a consultores para fazerem o trabalho menos simpático.

Este é aliás um tema que me passou a ser particularmente caro, seja pelos 3 anos que passei no Comité Executivo de uma multinacional de consultoria, seja pelo facto de hoje ser Partner de uma consultora. E, de facto, há vários usos possíveis (virtuosos e menos virtuosos) para os consultores:

• o primeiro, tal como o próprio nome indica – consultor – diz-nos que ele serve para ser consultado ! Isto significa colocar o seu conhecimento ao serviço de uma determinada organização, para resolver um determinado tipo de problema. Esse conhecimento ou é sectorial – conhecimento de um negócio, mercado ou sector de actividade -, ou é funcional – conhecimento de um determinado processo, metodologia ou framework de trabalho. Todavia, seja num caso ou noutro, deve ser posto ao serviço da criação de valor;
• o segundo, passa pelo uso não virtuoso dos consultores, que servirão para procrastinar uma decisão (adiando-a até à apresentação de um estudo infindável e inconclusivo que serve para acabar de vez com o processo de tomada de decisão), ou para a justificar internamente (no caso de decisões difíceis e impopulares, em que os consultores fazem de “bode expiatório” para o qual o odioso do tema é transferido).

Naturalmente que defendo intransigentemente o primeiro uso, e repudio de forma igualmente intransigente o segundo uso. Repudiei-o enquanto executivo, ao contratar serviços de consultoria, e repudio-o igualmente enquanto empresário, recusando-me a vender serviços para esse fim.

A consultoria é uma actividade nobre, pilar da actual economia do conhecimento, e deve, em particular no nosso país, ser dignificada e colocada no lugar de prestígio que merece!

… mas claro que isso só se consegue através do exemplo que todos os consultores terão (e deverão) dar, todos os dias, através de uma prática profissional exigente (e eticamente intransigente)!

Sim, porque isso da ética não é apenas uma buzzword dos tempos que correm, mas um imperativo incontornável dos negócios modernos – cf. o meu post Da ética das empresas.

Assim, como diz o David e muito bem, deveriam as empresas ligar menos às modas da gestão – um verdadeiro fenómeno de management fashion -, de forma a deslumbrar-nos menos com discursos vazios mas elegantes, assumindo uma postura mais espartana, de verdadeira gestão pelo rigor e pelo respeito, em que a ética da implementação prevaleça sobre a mera gestão de expectativas, da qual o exemplo mais gritante é a perspectiva redutora de que gerir o talento é apenas gerir sucessões: quem conheça pessoas verdadeiramente talentosas sabe que não é assim – cf. meu post O Paradoxo de Ícaro -… e sabe dos riscos de termos nas nossas organizações um imenso potencial por explorar…

Ao David o nosso muito obrigado por mais este banho de reflexão: não poderíamos estar mais de acordo! Todavia termino com uma mensagem de esperança: o caminho é para a frente e o progresso (virtuoso) é inevitável numa economia de mercado livre, como Steve Jobs tão bem nos ensina com a sua lição de vida, demonstrando que se pode criar valor com a ética de implementação de que vos falava (o que não impede a Apple de ser uma empresa sexy !)

EuroDisney: meritocracia precisa-se!

Conforme prometido, cá estou eu de regresso da antiga EuroDisney, entretanto rebaptizada de Disneyland Paris, para vos contar as peripécias vividas e as conclusões tiradas.

Antes de mais importa referir que os meus miúdos se divertiram imenso, pelo que se pode considerar que a viagem só por isso valeu a pena. Mas também valeu por tudo o que pude aprender na mesma, mais concretamente sobre a forma como um modelo de negócio e de gestão pode ter resultados tão diferentes nos dois lados do Atlântico.

Comecemos pelas coisas boas:

• o parque temático está muito bem organizado, e preparado para uma afluência em grande volume, sem que isso se torne penoso para as crianças;
• o sistema de “fast pass” permite-nos aceder a entradas “expresso” várias vezes ao dia, permitindo-nos gerir a sequência de diversões a que queremos ir e combinando-a com o tempo que estamos dispostos a esperar;
• as diversões são engraçadas e interessantes, sendo todavia pena que se tenha de esperar por vezes meia hora numa fila para uma experiência de um minuto ou menos em algumas das diversões;
• o programa de actividades está muito bem pensado, de forma a manter constantemente a animação ao longo do dia (10h00 – 23h00);
• a performance dos diversos artistas é impecável e está perfeitamente alinhada.

Ou seja, do ponto de vista da performance do espectáculo, eis um exemplo do que de melhor se pode fazer!

Então, onde falha a implementação do projecto Disney em Paris? Nas pessoas e nos serviços!

Senão vejamos:

• o atendimento nos hotéis e restaurantes é medíocre, seja nos tempos de espera, seja no trato descuidado, seja na baixa qualidade do serviço prestado;
• os visitantes “não-francófonos” são discriminados e tratados de forma explicitamente menos favorável, apenas por se exprimirem em inglês;
• a limpeza e manutenção do parque são bons, em claro contraste com a disponibilidade para prestar informações, que é praticamente nula;
• os preços praticados na restauração são sempre proibitivos, independentemente de estarmos a falar de um restaurante clássico ou de um fast food!

Na prática, a verdade é que a sensação com que se fica é que quem trabalha lá o faz com pouco commitment e numa lógica de mero “empregado”, centrado apenas nos seus direitos e nunca nos seus deveres.

Muitas vezes nos apeteceu reclamar, mas acabámos por não o fazer, pois a verdade é que. ao contrário do que se passa nos Estados Unidos, se um cliente reclamar em França nada acontece ao empregado que causou a reclamação, dada a protecção laboral que existe. O que reforça a postura tipicamente “latina” dos colaboradores da EuroDisney – cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma“.

Assim, o que a EuroDisney carece, na nossa opinião, é de um modelo meritocrático de inspiração anglo-saxónica, que permita aumentar o nível de serviço aos clientes por via da excelência dos seus colaboradores – cf. o meu post sobre meritocracia.

Fica a vontade de ir a Anaheim e a Orlando, conhecer os parques originais em solo americano

Não deixem de aprofundar este caso no case-study que vos deixo e no paper que também anexo. Os aspectos culturais e humanos são interessantíssimos!

Enjoy it e boa reflexão !

O Mentes Brilhantes em Paris

Esta semana nao temos posts, pois estamos em Paris a estudar as boas praticas de gestao da Disney!

Desculpem a acentuacao alternativa, mas o teclado frances nao ajuda!

Ate breve amigos!

Gerir num mundo pós-racional

Não resisti a partilhar convosco um artigo de Harvard, que surge a título de começo de conversa, chamado “Are You Ready to Manage in an Irrational World?”. Esta bela peça de comunicação alerta-nos para os resultados dos mais recentes estudos sobre a irracionalidade do comportamento humano e, logo, do comportamento dos mercados.

Estes estudos têm vindo a questionar a abordagem clássica da gestão e da economia nos tempos de incerteza que vivemos, colocando de forma contundente a tónica na pertinência daquilo que hoje fazemos como gestores ou ensinamos como professores.

Confesso que recebi com alegria estas perplexidades, uma vez que elas vêm ao encontro do que tendo praticado e ensinado ao longo dos anos.

Significa isto que eu acho que as pessoas decidem irracionalmente? Não. Significa que eu acho que as pessoas decidem de forma por vezes imprevisível, devido à sua singularidade e ao modelo tendencialmente perfeito com que tomam decisões. E essa perfeição tendencial reside no segredo mais bem guardado de sempre: a sua intrínseca imperfeição!

Confusos? Espero que sim . Agora que despertei a vossa atenção, passo a explicar…

Como funciona o cérebro humano? De uma forma notável. Porquê? Porque consegue aprender e tomar decisões com base em informação incompleta. De que forma? Muito simples: todos nós apreendemos a realidade através dos cinco sentidos, e essa realidade é enviada para o nosso cérebro com uma “codificação” específica, que determina o grau de importância da informação e a sua natureza positiva ou negativa.

Como é feita essa codificação? Através das emoções: se a informação ligada a uma determinada experiência ou vivência estiver associada a uma emoção pouco intensa, a mesma tenderá a ser classificada como pouco importante, não prevalecendo na nossa memória de forma efectiva. Se porventura estiver associada a uma emoção forte, a informação é alvo daquilo a que António Damásio chama um “marcador somático“, ou seja, uma categorização feita através da descarga química no nosso corpo de adrenalina (se a emoção for negativa) ou de endorfinas (se a emoção for positiva). Assim, a classificação da informação é feita ao nível da relevância (é ou não para reutilizar mais tarde) e ao nível da conotação prática com o sucesso e a capacidade de adaptação (é uma experiência a repetir ou a evitar, em condições semelhantes?).

Esta forma de processarmos a informação é o que nos permite aprender com a experiência  e tomar tendencialmente melhores decisões (com base no histórico registado).

E é por isto que é algo tão singular, único e irrepetível como as nossas impressões digitais: porque a nossa história de vida é uma sucessão de factos e de emoções que só aconteceu connosco, levando-nos a acumular e catalogar a informação de uma forma única e irrepetível, criando uma matriz decisional que é só nossa! Assim, aquilo a que chamam irracionalidade, não o é: é sim a incerteza resultante da imprevisibilidade!

Isto tornaria a gestão um caos impossível não fora o carácter universal da vertente económica do processo de tomada de decisão (o que vimos até agora é aquilo que eu chamo a vertente psicológica, somatório de razão e emoção). O que é a vertente económica do processo de tomada de decisão? Simples: é o facto (universal e invariável) de todos nós tomarmos decisões em função do balanço de ganhos e perdas potenciais que prevemos face à situação que percepcionamos e o histórico de informação relevante que podemos activar no nosso cérebro.

E, invariavelmente, todos optamos pela alternativa que achamos que maximiza os ganhos e minimiza as perdas!

Logo, todos tomamos as melhores decisões para nós, sendo que aquilo que varia é aquilo que cada um de nós valoriza e considera um ganho no seu caso em concreto.

Por isso a gestão das pessoas e do talento não é uma ciência exacta. Por isso os mais recentes estudos sobre a gestão apontam para um exercício da liderança menos declarativo e mais socrático (do velho Sócrates, claro !), em que o focus está nas pessoas e no conhecimento que podemos ter delas, de forma a proporcionarmos às mesmas um conjunto de opções que lhes permita tirar delas o melhor que têm a dar.

Não esquecendo nunca que fazemos essas opções todos os dias, relativamente às mais variadas dimensões…

Quer isto dizer que tomamos sempre boas decisões? Não, pois a informação de que dispomos varia e a realidade muda sempre, mas a capacidade que temos de regenerar os nossos juízos e de evoluir é algo único no mundo, fazendo com que a imperfeição do nosso modo de pensar, agir e decidir acabe por ser o “motor” que nos leva a buscar (incessantemente) a perfeição.

Fascinante, não acham? Abençoados tempos agitados, que nos fazem singrar num mundo pós-racional, repleto de desafios e descobertas

A todos fica lançado o desafio de gerir cada vez melhor, aprendendo com os erros e ambicionando sempre mais…

… do que estamos à espera?!

Votos de boa reflexão !