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Tive oportunidade de ler recentemente um estudo da Accenture sobre gestão do talento, intitulado “Multiplying Talent for High Performance“.
Foi muito interessante constatar que a Accenture se junta à tendência das abordagens inclusivas da gestão do talento, ao defender que temos de ir mais além, passando das estratégias de atracção e retenção de A players ou stars, para uma estratégia em que o talento possa emergir de toda a força humana da organização.
Diz-nos a Accenture que este tipo de estratégia exclusiva, proposta há mais de 10 anos pela McKinsey, tem um risco de perda de valor potencial, ao deixar de fora todas as pessoas não mapeadas como stars, que ficam excluídas da estratégia de gestão de talento. E estas pessoas têm também elas talentos únicos que podem ser aproveitados – cf. posts Talentologia – parte I e Talentologia – parte II.
Curiosamente, a própria McKinsey, em estudo recente, admitiu os fracos resultados desta abordagem – cf. post Efeito Laplace.
Porquê multiplicar o talento? Simples: porque o efeito multiplicativo gera muito mais valor que o mero efeito aditivo! Que significa isto na prática? Mais uma vez, algo de muito simples: se o Manchester United contratasse o Cristiano Ronaldo apenas porque ele marca… suponhamos… mais 50% de golos que a média do plantel do Manchester, aquilo que o MU consegue é apenas isto:
- média mensal de golos por jogador: 4
- média mensal + 50%: 6 (ou seja, mais dois por mês)
- nº médio mensal de golos marcados: 20
- nº médio mensal + factor CR7 = 22
O output mensal final cresceu apenas em dois golos, pois a lógica foi aditiva: o Cristiano Ronaldo acrescenta a sua performance à da equipa, sem mais nada.
Se todavia o treinador do MU considerar que é absolutamente crítico o CR7 entrosar-se com a equipa, de forma a poder treinar passes novos, partilhar técnicas de driblagem, estudar novas tácticas and so on, o conhecimento do Cristinano Ronaldo potencia a capacidade dos outros jogadores marcarem mais golos – suponhamos um increase de 20% na capacidade de concretização da equipa, para além da sua capacidade individual...
Assim, o resultado final seria bem mais interessante:
- média mensal de golos por jogador: 4
- média mensal + 50%: 6 (ou seja, mais dois por mês)
- nº médio mensal de golos marcados: 20
- nº médio mensal + increase 20% = 24
- nº médio mensal + increase + factor CR7 = 26
É este o poder do efeito multiplicativo!!!
E como se consegue gerar este efeito multiplicativo? Ora bem, segundo a Accenture, apostando em algumas boas práticas, como por exemplo:
- promovendo a troca de conhecimento e experiências;
- criando equipas de trabalho multidisciplinares, que resolvam problemas concretos;
- promovendo a colaboração e o networking
A Accenture vai mais longe, dando inclusive exemplos de organizações que aplicam estas boas práticas e as incorporaram nas suas rotinas de gestão. Dos diversos exemplos dados, destaco:
- UPS – esta famosa multinacional de entregas postais tem por prática retirar regularmente os colaboradores do seu posto tradicional de trabalho, para integrarem equipas de projecto de curta duração, com objectivos concretos de melhoria ou resolução de problemas de negócio. Para que o projecto esteja concluído, a UPS exige não só que o problema esteja resolvido, como que seja assegurada a passagem do conhecimento entretanto gerado aos colaboradores das áreas envolvidas;
- Marriott – nesta prestigiada cadeia de hotéis, é frequente fazer passar os quadros por “estágios internos” noutros departamentos, de forma a potenciar a aprendizagem organizacional e a empatia inter-departamental. Ao promover a combinação e recombinação de conhecimentos e competências, o Marriott garante elevados níveis de criatividade, adaptabilidade e performance;
- Google – no caso da Google, a recombinação de conhecimentos desenvolvidos nos diversos negócios da empresa permite adoptar como prática o lançamento de novas áreas de negócio, como por exemplo ao nível das energias renováveis.
A Accenture conclui com a sistematização das diversas formas de desenvolver e reter pessoas talentosas, dando especial ênfase à criação de “employee value propositions” de qualidade, numa lógica de HR brand.
Sobre esta temática recomendo ainda a leitura do livro “The Talent Powered Organization: Strategies for Globalization, Talent Management and High Performance“, escrito por quadros da Accenture.
Votos de boa reflexão 
!
Surge este post da leitura de um excelente artigo do Sérgio Moreno Antunes no Jornal de Negócios, intitulado “Seguidor exemplar… uma marioneta ou um ser com vida própria?”.
Este excelente artigo é pioneiro no debate público de um tema que há muito o meu estimado Professor Luís Caeiro, da Universidade Católica, vem discutindo e alertando no seio da academia: o tema do followership, a que ele chamou, com imenso sentido de humor, o tema da “seguidança” (em oposição à temática tão mais popular da liderança).
Na verdade, a investigação em gestão tem-se debruçado proficuamente sobre o tema da liderança, procurando encontrar respostas para a forma mais adequada de comandar uma organização ou uma equipa de trabalho, ou buscando uma definição universal para o perfil do que seria um líder ideal.
Várias décadas de investigação têm produzido resultados bastante interessantes e têm levado a um progresso assinalável na forma como as pessoas e as equipas são conduzidas, nos mais variados contextos organizacionais. Este progresso tem sido aliás fortemente condicionado pela forma como a sociedade e a economia têm evoluído nas últimas décadas, numa espiral de mudança exponencial, potenciada pelo advento das novas tecnologias e da crescente informação e educação das “massas trabalhadoras”.
Colaboradores cada vez mais educados, informados e exigentes levam a um exercício cada vez mais desafiante da arte da condução de pessoas, através da mobilização de vontades e potenciação de talentos.
Todavia, a verdade é que este contexto mostra de forma cada vez mais evidente a efemeridade da condição do líder…
… na verdade (diz-me a experiência e comprovam-no as mais recentes tendências), torna-se incontornável a constatação de que o líder nada é sem os seus seguidores, sem a sua equipa. Esta constatação deita por terra o mito do líder iluminado, dotado de capacidades excepcionais que fariam mudar o destino de qualquer equipa.
A verdade é bem mais dura, dando uma lição de humildade a todos os que lideram pessoas e equipas: o líder é como um jardineiro que cuida de um jardim, criando condições para que as flores brotem, cresçam e se desenvolvam.
Assim, o líder não motiva, pois a motivação nasce dentro de cada um de nós. O líder apenas cria as condições para que cada um de nós escolha o seu caminho de auto-motivação. O mesmo se passa com o talento: ele existe em cada um de nós, e o líder apenas nos ajuda a descobrir o nosso talento e a desenvolvê-lo.
Assim, o processo de desenvolvimento de equipas de alto rendimento é transaccional, e depende de ambas as partes da equação: líder e liderados. Por isso se torna tão pertinente estudar o tema do followership, ajudando a preparar seguidores de qualidade, que ajudem o líder a alcançar o sucesso.
Deixo-vos aqui alguns recursos interessantes sobre o tema, como por exemplo:
- as dez regras da boa seguidança
- Barbara Kellerman e o seu livro “Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders”
- o livro “The Art of Followership: How Great Followers Create Great Leaders and Organizations” – onde comprar
- o vídeo sobre o livro:
Voltarei a este tema posteriormente, com mais desenvolvimentos. Até lá, votos de boa reflexão
O Mentes Brilhantes mudou-se temporariamente para a fantástica cidade de Luanda. Com grande pena minha, é só até ao final da semana.
É sempre um prazer voltar a esta metrópole quente e cosmopolita, onde a actividade é fervilhante e o progresso um espectáculo em todo o seu esplendor.
Esperava ver sinais de abrandamento económico, tendo em conta a baixa do preço do petróleo e os sinais dados pelo governo de Angola para haver contenção… todavia tal ainda não se verifica no pulsar da cidade, que continua pujante de actividade económica.
De facto, desde Novembro passado, altura em que cá estive, não se notam grandes diferenças, a não ser no crescimento das infraestruturas (estradas, habitação, tecnologia, turismo, equipamwntos de saúde e lazer, etc.), a par com a natural evolução social de um país em franco crescimento e em plena aprendizagem do que significa prosperar em paz.
O tema do momento hoje foi a entrada em vigor do novo Código da Estrada, que obriga ao uso de cintos de segurança nos lugares traseiros dos veículos. Tal verifica-se francamente complicado num parque automóvel em que grande percentagem dos veículos não tem os ditos cintos de série…
Começo amanhã uma longa jornada de formação a quadros de uma construtora fortemente implantada na região, naquela que é a terceira contribuição que dou ao desenvolvimento deste país que tão bem me acolheu. Espero voltar mais vezes este ano, pois o ambiente que se vive aqui é bem mais entusiasmante e optimista que aquele que se vive na velha Europa
Isso de resto pode-se confirmar pelo afluxo de expatriados a Luanda. No meu vôo falava-se mais de dez línguas diferentes, e o número de angolanos é cada vez menos expressivo nestes vôos. Segundo os últimos números divulgados, há mais de 100.000 portugueses em Angola e só o ano passado foram emitidos mais de 80.000 vistos pelo Consulado angolano em Lisboa. Basta ler a edição deste mês da Exame para percebermos o destaque dado a Angola, para onde têm migrado aliás as principais consultoras.
Luanda é hoje assim um destino económico incontornável, sinal dos tempos em que vivemos. Por isso mesmo, um dos temas que cada vez mais se coloca às empresas portuguesas é se estão devidamente preparadas para a sua inevitável internacionalização, e se dão a devida preparação e acolhimento aos seus expatriados. Mas sobre esse tema escreverei em post posterior.
Abraços e até breve!
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