Talentologia – parte II

Pois bem, cá volto eu ao tema da Talentologia. O Tiago Forjaz vai ter de me perdoar tanto alarido à volta do conceito, mas o seu contributo para a gestão do talento é uma pedrada no charco suficientemente poderosa para que mereça que nos detenhamos por algum tempo a apreciar o seu pensamento e a sua visão sobre o mercado de talentos e a forma de geri-los.

Esta segunda parte analisa em detalhe o conteúdo do seu artigo no Semanário Sol, intitulado precisamente de “Talentologia”.

Confesso que me deleitei a ler este artigo, com o qual comungo de tantas perspectivas. É uma peça magistral de escrita e aponta caminhos para o futuro da gestão de talentos que não podem ser ignorados. O Tiago é de facto um “trend maker”, não só porque pensa o futuro, como o contrói de forma consequente com a sua visão – para comprovarem isso basta visitarem o novo site da Jason Associates.

O Tiago começa por afirmar que o mercado de talentos não existe devido à escassez de talentos, mas sim devido à ineficiência de adequação entre a oferta e a procura de talento.

Não poderia estar mais de acordo. Na maioria dos casos, as empresas sabem intuitivamente que precisam de talento, mas não sabem nem procurá-lo nem desenvolvê-lo!

Quando o procuram, confundem talento com experiência ou performance, pelo que as suas expectativas à partida muitas vezes falham redondamente. Ter uma noção clara do que é talento é o primeiro passo para não ter expectativas frustradas (cf. post Talento a 3D). Esta noção, baseada num paradigma de escassez de talento, gera uma lógica de contratação “à la Real Madrid”, em que se contratam muitas estrelas e se esquece o resto da equipa, não percebendo que um amontoado de gente talentosa (estrelas) não gera, só por si, resultados extraordinários e exclui muita gente dita normal, que também tem talento (só que ainda não foi activado por quem gere as equipas) – cf. os meus posts Efeito Laplace e Back to Basics.

Este último post é particularmente relevante para percebermos porque falha a gestão do talento muitas vezes: 

 

• porque só se quer gerir as estrelas e não se investe na equipa como um todo;
• porque não se gere a prazo, dando tempo para o talento brotar – cf. os meus posts Efeito Laplace e Carreiras Portáteis.

 

Por outro lado, o Tiago refere, e muito bem, que um novo paradigma de talento se coloca hoje em dia, assentando em algumas mudanças fundamentais:

 

• os talentos já deixaram de ter complexos em o ser, e acham natural ser aconselhados e ajudados por profissionais da gestão do talento – postura que a Jason hoje já assume plenamente;
• os talentos já não buscam uma gestão de carreira tradicional, mas sim a felicidade de fazer o que gostam em ambientes que favorecem essa actividade.

 

O Tiago, na sua epopeia disruptiva, chega a afirmar que as carreiras deixaram de existir, procurando com isso marcar a mudança de paradigma. Confesso que não concordo totalmente, e passo a explicar:

 

1. As carreiras continuam certamente a existir, mas já não são apenas carreiras profissionais. Passaram a ser percursos de vida profissionalmente relevantes, ou seja, um conjunto de experiências (profissionais e extra-profissionais), que são relevantes para o nosso desenvolvimento enquanto profissionais – cf. a pesquisa de Greenhaus sobre o tema;
2. A felicidade deriva do sentido e relevância que damos ao que fazemos na profissão. Esse sense of purpose é aquilo que o Tiago chama “um propósito de vida” – cf. o meu post Talento a 3d. E este propósito confere um valor fundamental àquilo que fazemos, que é algo que buscamos nas nossas vidas (condição essencial da nossa felicidade) – cf. o meu artigo “Trabalho e Profissão na Sociedade Pós-Capitalista“.

 

Assim, na prática, acabamos por concordar os dois, com a pequena diferença que eu tenho alguma relutância em matar o conceito de carreira de forma absoluta

Assim, o novo mercado do talento é um “… espaço mental em que as pessoas são escolhidas pelas suas características…” e não apenas pelo seu CV, atrevo-me eu a acrescentar. É um espaço de interacção em que os talentos buscam conectar-se com outros talentos. E em que a retenção de talentos passa por permitir essa “ligação colaborativa” – cf. O Paradoxo de Ícaro.

Nesse âmbito, o desenvolvimento de redes sociais corporativas passa a ser uma ferramenta por excelência da Talentologia, conjugando a tecnologia com a adequada gestão da felicidade – cf. post Corporate Social Networks.

Esta gestão da felicidade implica, por sua vez, apostar no desenvolvimento dos nossos pontos fortes (talentos) em vez de perdermos tempo a tentar ser medianos ou sofríveis naquilo que são os nossos pontos fracos (conforme preconiza a grande maioria dos modelos de gestão do desempenho em vigor)!

Esta gestão virtuosa do talento vai aliás de encontro à perspectiva da Psicologia Positiva, também conhecida como “ciência da felicidade“.

Assim, do que estamos à espera de gerir talento gerando felicidade?

Votos de boa reflexão

Carreiras Portáteis

Li há dias uma peça da Harvard Business School intitulada “The value of a ‘Portable’ Career”. Recomendo vivamente a sua leitura pois dá-nos pistas valiosas, seja como profissionais interessados em gerir a sua carreira, seja como gestores profissionais de pessoas.

Nesta peça aborda-se o problema da “portabilidade do sucesso profissional”, ou seja, até que ponto um profissional bem sucedido numa organização consegue replicar o seu sucesso ao transitar para outra organização.

Todos sabemos como isso pode variar, e para isso basta relembrar a carreira de alguns futebolistas famosos

Um dos aspectos relevantes assinalados é que as especificidades do trabalho que desenvolvemos pode reforçar ou enfraquecer a portabilidade da nossa carreira, uma vez que pode potenciar (ou não) competências facilmente valorizadas noutras organizações.

Por exemplo, ter um trabalho muito específico de um sector de actividade ou de uma tecnologia, restringe a nossa portabilidade a esse âmbito de especialização.

Pelo contrário, ter um trabalho que apela a competências colaborativas alarga o scope, mas obriga a um período de adaptação na nova organização que é muito maior. Porquê? Porque é preciso tempo para que o profissional estabeleça a sua nova base relacional de trabalho, que lhe permita cooperar e integrar-se nas networks existentes, ou mesmo construir a sua própria network.

Assim, quem contrata profissionais com uma base colaborativa para o seu sucesso passado tem de ter presente que terá um período de recuperação do investimento maior, mesmo que isso possa depois trazer um maior retorno.

Uma forma dos profissionais relacionais se defenderem dessa potencial desvantagem é alavancarem a sua base de sucesso numa network que extravasa a sua base organizacional de relação, ou seja, promovendo aquilo a que chamamos de extranetworking.

Se a nossa excelência profissional for alavancada na interacção com uma vasta comunidade de profissionais que ultrapassa as fronteiras da minha organização, eu enquanto profissional ganho valor percebido no mercado (e não apenas na organização) e ganho independência para mudar e agir, por via da minha maior empregabilidade, logo maior portabilidade de carreira.

É isto mau para as organizações? Não, de todo. A verdade é que está provado que quanto mais investimos na portabilidade dos nossos talentos, maior é a sua retenção - cf. o meu post O Paradoxo de Ícaro.

Votos de boa leitura