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Surge este post da leitura do suplemento do Diário de Notícias de sábado passado, que publicou uma reportagem sobre Pedro Russo, um astrónomo português.
O Pedro Russo trabalha no Instituto Max Planck para a Investigação no Sistema Solar, na Alemanha, e foi nomeado Coordenador do Ano Internacional da Astronomia 2009.
O cientista português tem vindo a desenvolver o seu trabalho recorrendo a dados da missão espacial Vénus Express, uma missão da Agência Espacial Europeia que está a estudar a atmosfera do planeta conhecido como “a estrela da manhã“.
Pedro Russo tem 29 anos e é natural de Figueira de Castelo Rodrigo. Licenciou-se em Astrofísica e é Mestre em Geofísica, estando actualmente a fazer o seu doutoramento.
Mais um exemplo de como o talento em português pode proliferar, vindo dos sítios mais recônditos e das áreas mais inesperadas.
Sobre este tema não deixem de consultar os posts “Ciência: o talento não é exclusivo dos gestores“, ”Ciência e Design: o talento português não pára” e “Ciência e Marketing: um casamento feliz“.
Deixo-vos como mind snack um pequeno vídeo sobre o Ano Internacional da Astronomia.
Enjoy it 
Li há alguns dias um paper da Harvard Business School intitulado “10 Reasons to Design a Better Corporate Culture”. Não resisti a partilhá-lo convosco, atendendo ao pragmatismo das lições que postula para a construção de culturas corporativas fortes e adaptadas aos tempos de mudança em que vivemos, e das quais destaco as seguintes:
- A liderança é uma peça-chave para a criação e manutenção de um propósito organizacional, de valores e de uma visão fortes;
- A cultura é algo em que é preciso investir (a cultura não se forma através de discursos, mas sim através de acções e aprendizagem grupal);
- Todos os colaboradores escrutinam os elementos da cultura. Todas as decisões de gestão são permanentemente avaliadas e a sua coerência julgada – cf. meu post sobre Genuinidade Empresarial;
- Culturas bem definidas e comunicadas têm custos com pessoal optimizados - cf. meu post HR Branding;
- Uma cultura forte deve ser gerida com cuidado, para não cair no dogmatismo e na inflexibilidade organizacional – cf. meu post Sobre Argumentos de Autoridade e outros relacionados.
Uma nota breve sobre a mensagem final, que basicamente nos relembra que o sucesso é efémero. O mesmo se passa com culturas bem sucedidas: há que manter permanentemente o espírito crítico e os horixontes abertos
Votos de boa leitura e reflexão 
Pois bem, cá volto eu ao tema da Talentologia. O Tiago Forjaz vai ter de me perdoar tanto alarido à volta do conceito, mas o seu contributo para a gestão do talento é uma pedrada no charco suficientemente poderosa para que mereça que nos detenhamos por algum tempo a apreciar o seu pensamento e a sua visão sobre o mercado de talentos e a forma de geri-los.
Esta segunda parte analisa em detalhe o conteúdo do seu artigo no Semanário Sol, intitulado precisamente de “Talentologia”.
Confesso que me deleitei a ler este artigo, com o qual comungo de tantas perspectivas. É uma peça magistral de escrita e aponta caminhos para o futuro da gestão de talentos que não podem ser ignorados. O Tiago é de facto um “trend maker”, não só porque pensa o futuro, como o contrói de forma consequente com a sua visão – para comprovarem isso basta visitarem o novo site da Jason Associates.
O Tiago começa por afirmar que o mercado de talentos não existe devido à escassez de talentos, mas sim devido à ineficiência de adequação entre a oferta e a procura de talento.
Não poderia estar mais de acordo. Na maioria dos casos, as empresas sabem intuitivamente que precisam de talento, mas não sabem nem procurá-lo nem desenvolvê-lo!
Quando o procuram, confundem talento com experiência ou performance, pelo que as suas expectativas à partida muitas vezes falham redondamente. Ter uma noção clara do que é talento é o primeiro passo para não ter expectativas frustradas (cf. post Talento a 3D). Esta noção, baseada num paradigma de escassez de talento, gera uma lógica de contratação “à la Real Madrid”, em que se contratam muitas estrelas e se esquece o resto da equipa, não percebendo que um amontoado de gente talentosa (estrelas) não gera, só por si, resultados extraordinários e exclui muita gente dita normal, que também tem talento (só que ainda não foi activado por quem gere as equipas) – cf. os meus posts Efeito Laplace e Back to Basics.
Este último post é particularmente relevante para percebermos porque falha a gestão do talento muitas vezes:
- porque só se quer gerir as estrelas e não se investe na equipa como um todo;
- porque não se gere a prazo, dando tempo para o talento brotar – cf. os meus posts Efeito Laplace e Carreiras Portáteis.
Por outro lado, o Tiago refere, e muito bem, que um novo paradigma de talento se coloca hoje em dia, assentando em algumas mudanças fundamentais:
- os talentos já deixaram de ter complexos em o ser, e acham natural ser aconselhados e ajudados por profissionais da gestão do talento – postura que a Jason hoje já assume plenamente;
- os talentos já não buscam uma gestão de carreira tradicional, mas sim a felicidade de fazer o que gostam em ambientes que favorecem essa actividade.
O Tiago, na sua epopeia disruptiva, chega a afirmar que as carreiras deixaram de existir, procurando com isso marcar a mudança de paradigma. Confesso que não concordo totalmente, e passo a explicar:
- As carreiras continuam certamente a existir, mas já não são apenas carreiras profissionais. Passaram a ser percursos de vida profissionalmente relevantes, ou seja, um conjunto de experiências (profissionais e extra-profissionais), que são relevantes para o nosso desenvolvimento enquanto profissionais – cf. a pesquisa de Greenhaus sobre o tema;
- A felicidade deriva do sentido e relevância que damos ao que fazemos na profissão. Esse sense of purpose é aquilo que o Tiago chama “um propósito de vida” – cf. o meu post Talento a 3d. E este propósito confere um valor fundamental àquilo que fazemos, que é algo que buscamos nas nossas vidas (condição essencial da nossa felicidade) – cf. o meu artigo “Trabalho e Profissão na Sociedade Pós-Capitalista“.
Assim, na prática, acabamos por concordar os dois, com a pequena diferença que eu tenho alguma relutância em matar o conceito de carreira de forma absoluta
Assim, o novo mercado do talento é um “… espaço mental em que as pessoas são escolhidas pelas suas características…” e não apenas pelo seu CV, atrevo-me eu a acrescentar. É um espaço de interacção em que os talentos buscam conectar-se com outros talentos. E em que a retenção de talentos passa por permitir essa “ligação colaborativa” – cf. O Paradoxo de Ícaro.
Nesse âmbito, o desenvolvimento de redes sociais corporativas passa a ser uma ferramenta por excelência da Talentologia, conjugando a tecnologia com a adequada gestão da felicidade – cf. post Corporate Social Networks.
Esta gestão da felicidade implica, por sua vez, apostar no desenvolvimento dos nossos pontos fortes (talentos) em vez de perdermos tempo a tentar ser medianos ou sofríveis naquilo que são os nossos pontos fracos (conforme preconiza a grande maioria dos modelos de gestão do desempenho em vigor)!
Esta gestão virtuosa do talento vai aliás de encontro à perspectiva da Psicologia Positiva, também conhecida como “ciência da felicidade“.
Assim, do que estamos à espera de gerir talento gerando felicidade?
Votos de boa reflexão
Li há dias uma peça da Harvard Business School intitulada “The value of a ‘Portable’ Career”. Recomendo vivamente a sua leitura pois dá-nos pistas valiosas, seja como profissionais interessados em gerir a sua carreira, seja como gestores profissionais de pessoas.
Nesta peça aborda-se o problema da “portabilidade do sucesso profissional”, ou seja, até que ponto um profissional bem sucedido numa organização consegue replicar o seu sucesso ao transitar para outra organização.
Todos sabemos como isso pode variar, e para isso basta relembrar a carreira de alguns futebolistas famosos
Um dos aspectos relevantes assinalados é que as especificidades do trabalho que desenvolvemos pode reforçar ou enfraquecer a portabilidade da nossa carreira, uma vez que pode potenciar (ou não) competências facilmente valorizadas noutras organizações.
Por exemplo, ter um trabalho muito específico de um sector de actividade ou de uma tecnologia, restringe a nossa portabilidade a esse âmbito de especialização.
Pelo contrário, ter um trabalho que apela a competências colaborativas alarga o scope, mas obriga a um período de adaptação na nova organização que é muito maior. Porquê? Porque é preciso tempo para que o profissional estabeleça a sua nova base relacional de trabalho, que lhe permita cooperar e integrar-se nas networks existentes, ou mesmo construir a sua própria network.
Assim, quem contrata profissionais com uma base colaborativa para o seu sucesso passado tem de ter presente que terá um período de recuperação do investimento maior, mesmo que isso possa depois trazer um maior retorno.
Uma forma dos profissionais relacionais se defenderem dessa potencial desvantagem é alavancarem a sua base de sucesso numa network que extravasa a sua base organizacional de relação, ou seja, promovendo aquilo a que chamamos de extranetworking.
Se a nossa excelência profissional for alavancada na interacção com uma vasta comunidade de profissionais que ultrapassa as fronteiras da minha organização, eu enquanto profissional ganho valor percebido no mercado (e não apenas na organização) e ganho independência para mudar e agir, por via da minha maior empregabilidade, logo maior portabilidade de carreira.
É isto mau para as organizações? Não, de todo. A verdade é que está provado que quanto mais investimos na portabilidade dos nossos talentos, maior é a sua retenção - cf. o meu post O Paradoxo de Ícaro.
Votos de boa leitura
Ainda a propósito das Conferências na Lusófona, devo confessar que gostei particularmente da intervenção do meu amigo Tiago Forjaz.
O Tiago é daquelas pessoas que nunca nos é indiferente. A sua curiosidade, a sua inquietude intelectual e o desassombro com que exprime as suas ideias fazem com que nunca seja para nós um personagem a preto e branco (apesar da foto dele no site ).
Na sua intervenção, o Tiago falou naturalmente sobre talento. E focou um aspecto que cada vez se torna mais importante e com o qual cada vez mais concordo…
... dizia a certa altura o Tiago que achava um disparate a ideia, tão popularizada desde o famoso estudo The War for Talent da McKinsey, de que o talento era escasso.
Esta ideia, baseada num mindset desenvolvido numa óptica económica de escassez, faz com que encaremos o talento como algo raro, que só alguns eleitos têm, e pelo qual as organizações têm de lutar (cada vez mais ferozmente).
Esta ideia tem sido fortemente popularizada, dando origem a abordagens de gestão do talento famosas, como a “9 boxes approach” da McKinsey, adoptada em empresas tão famosas como a General Electric (deixo-vos aqui um site sobre o tema e ainda um white paper).
Todavia, esta abordagem tem sido fortemente contestada nos últimos anos, pelos fracos resultados obtidos (cf. estudo do Corporate Leadership Council). Autores consagrados como o Professor Jeffrey Pfeffer defendem que o talento é algo que todos têm de alguma forma, e que o verdadeiro desafio é conseguir que todas as pessoas (pessoas normais), numa organização, produzam resultados extraordinários - cf. o meu post Back to Basics.
Esta abordagem, defendida brilhantemente pelo Tiago desde que fundou a Jason, vai de encontro à perspectiva inclusiva de talento, que eu também defendo já há alguns anos – cf. o meu post Efeito Laplace. Para esta perspectiva contribuiu fortemente a noção de que o talento é efémero, uma vez que resulta do seu valor transaccional, ou seja, do valor atribuído a algo que fazemo numa organização, num dado momento, num dado contexto.
Esta noção foi-me dada por um artigo científico, escrito por Sasha Barab e Jonathan Plucker, da Universidade do Indiana, intitulado “Smart People or Smart Contexts?”. Recomendo vivamente a sua leitura – este artigo mudou a minha forma de ver o talento de uma forma irreversível, e fez-me perceber como podemos ser um talento à 6ª feira na organização a e não o ser de todo na segunda feira seguinte, se essa organização tiver sido comprada pela organização b!
Recomendo ainda que espreitem o novo site da Jason Associates, lançado esta segunda feira e que expressa esta nova forma de olhar o talento, e que leiam o fantástico artigo do Tiago, intitulado “Talentologia”.
Sobre este artigo voltarei a falar mais tarde Ficam para já os parabéns ao Tiago por continuar a marcar o ritmo da inovação no talent management e por definir novas tendências. A comunidade de talento agradece
Votos de boa leitura
Nas Conferências da Lusófona onde estive a semana passada, um dos temas mais falados foi precisamente o Star Tracker – o portal do talento português, fundado pelo Tiago Forjaz e seus parceiros de empreendedorismo.
A certa altura, quando se referiu que o Star Tracker era exclusivamente dedicado ao talento português, gerou-se um grande burburinho na sala…
… o que não é de espantar, tendo em conta que grande parte dos alunos da Lusófona são oriundos de países de língua portuguesa como Angola, Cabo Verde, Moçambique, Guiné ou Brasil. Qual não foi a surpresa deles ao saberem que só poderiam aceder ao Star Tracker se tivessem, no mínimo, dupla nacionalidade, podendo ostentar assim o “rótulo da portugalidade”!
Confesso que compreendi perfeitamente o incómodo gerado na sala, ao sentir a frustração latente de tantos jovens talentos (que pensam e falam em português), que, mesmo querendo, não se poderiam juntar ao “mundo Star Tracker”…
Tenho orgulho em ser um dos membros fundadores do Star Tracker, e de ter participado entusiasticamente no seu crescimento e dinamização. Tenho pensado e participado na discussão sobre o seu futuro – cf. o meu post “Star Tracking – que futuro?” -, e sou acérrimo defensor dos seus princípios fundacionais e distintivos.
Estes princípios, tão amplamente debatidos, especialmente após o evento do Campo Pequeno, têm sido alvo de forte reflexão e polémica, especialmente apimentada pelas intervenções desassombradas e intelectualmente provocatórias do meu estimado Paulo Querido (um dos decanos da blogosfera, com um património de debates que lhe ganjeou até hoje um amplo número de fãs e de inimigos fidagais ).
Apesar de tal polémica, continuo convicto de que:
- O Star Tracker é imensamente inovador, por ser mais do que uma rede social, extravasando o seu conceito para algo maior: uma verdadeira comunidade;
- Para uma comunidade existir, têm de existir comunalidades fortes. No LinkedIn, por exemplo, a comunalidade limita-se ao interesse comum em usar uma montra de empregabilidade à escala global. E por aí se fica. Ficamos ligados e promovemo-nos e pronto. E já não é nada mau, meus amigos !
- No Star Traker existe para além disso a paixão em português (seja lá o que isso for – é algo que se sente, não se racionaliza), e o sentido de pertença a um grupo exclusivo, especial (por isso a rede ser fechada e só crescer “por convite”).
Não me interessa se chamam aos seus membros presunçosos ou elitistas: o que é um facto indesmentível é que esta rede é pujante e viva, os seus elementos têm afinidades e interesses fortes, têm uma predisposição para efectivamente se ajudarem uns aos outros (eu já comprovei isso pessoalmente) e defendem-se acerrimamente uns aos outros (às vezes para lá do racional, como o Paulo Querido bem sabe ).
Assim, a verdade é que os princípios fundacionais funcionam!
Todavia, acho que o que está bem ainda pode evoluir, pelo que na conferência lancei um convite ao Alex (sócio do Tiago nesta aventura em rede), que estendo ao Tiago como um desafio: atrevam-se a repensar o âmbito da rede!
Em vez do Star Tracker se assumir como a “rede global do talento português”, porque não assumir-se como a “rede global do talento em português”?
Não amigos, não é semântica: é paixão mesmo !
Só quem não esteve ainda em Luanda, no Mindelo, na Praia ou em S. Paulo pode achar que somos apenas 15 milhões espalhados pelo Mundo… a verdade é que somos mais de 200 milhões, pois a nossa pátria é a língua portuguesa!
E o Tiago e o Alex sabem disso, certo? Tu, Tiago, nasceste na África do Sul. E tu, Alex, nasceste no Brasil…
Vamos a isso?
Votos de boa reflexão
Tive o privilégio de, na semana passada, participar como orador em duas conferências organizadas pela Universidade Lusófona. Nunca tinha estado nesta universidade, apesar de acompanhar o seu crescimento e a sua pujança académica desde há vários anos. Para isso contribui certamente o facto de ter vários colegas e amigos no seu corpo docente – ocorre-me imediatamente, por exemplo, o meu estimado Mário Ceitil, responsável pela licenciatura de Gestão de Recursos Humanos, e uma das mais incontornáveis figuras da comunidade RH em Portugal.
Pois bem, então na semana que passou lá fui à Lusófona, para falar os alunos da casa em duas conferências: Novos Desafios para os Gestores, organizada pelos alunos da licenciatura em Gestão de Empresas, e Potencial Humano e Poder da Mudança, organizada pelos alunos da licenciatura de Gestão de Recursos Humanos.
O simpático convite feito pelo Professor Pedro Matos revelou-se uma agradável surpresa. Não só pelo fantástico e caloroso acolhimento que tive, como pelo profissionalismo e qualidade da organização do evento. O Professor Pedro Matos organizou estas conferências no âmbito das suas cadeiras, fazendo das mesmas uma experiência de desenvolvimento de competências para os seus alunos.
Assim, pude observar como uma equipa de alunos mobilizados garantia desde o acolhimento dos speakers até à acreditação dos participantes, passando por todos os pormenores logísticos, de comunicação, marketing e merchandising, até ao tratamento e difusão dos conteúdos. E tudo isto feito por jovens de vinte e poucos anos, cujo brio e entusiasmo, aliado ao interesse pelos temas, foram um exemplo refrescante de como se pode aprender de forma diferente e prática o que é trabalhar nas organizações!
O seu profissionalismo chegava aos pequenos detalhes, como por exemplo o facto de cada aluno ter um cartão de visita personalizado, que entregava aos speakers como forma de promover a sua empregabilidade futura, ou ao facto de nas pastas da conferência haver um directório de contacto dos membros da turma.
Foi um prazer falar para eles sobre o que é ter uma carreira nos tempos de hoje, especialmente acompanhado de velhos amigos como o José Bancaleiro ou o Tiago Forjaz, ou de “novos amigos”, como o Dr. Manuel Boto, partner da Deloitte que tive o prazer e o privilégio de conhecer.
Outro pormenor que me pareceu verdadeiramente significativo foi o facto da Universidade Lusófona ser de facto e literalmente lusófona! Na verdade, é impressionante observar a diversidade dos alunos que a compõem, sendo que estou praticamente certo de ter falado com alunos de todos os países de língua portuguesa.
Assim, se as boas práticas do Professor Pedro Matos constituírem exemplo do que se faz pela Lusófona (e estou certo que sim), e se os alunos que conheci forem também eles um exemplo representativo do aluno-tipo da universidade, posso dizer seguramente que a Lusófona é hoje um viveiro de talento em português
A Pedro e aos seus alunos um abraço e parabéns !
Não posso deixar de referenciar um excelente post que li há algum tempo no blog Ideias Em Série, intitulado Complexidade e “Governo 2.0″, que nos relata, de forma clara e ilustrativa, como os paradigmas mudam de forma assombrosa nos tempos exponenciais que vivemos.
Estes tempos de mudança acelerada são tempos de grande complexidade, em que os padrões que nos regem resultam mais da interacção dos diversos agentes do que de um plano deliberado. O advento da Web 2.0 e a literacia digital das novas “gerações Magalhães” são disso exemplos marcantes: exemplos de como a realidade ultrapassa muitas vezes a nossa mente, seja em criatividade, seja em velocidade (isto para não dar como exemplo o já tristemente clássico tsunami do sub-prime e a crise que aí veio e virá…).
Isto cria assim um dilema angustiante: se o que acontece não resulta de um planeamento deliberado, mas sim de uma interacção dinâmica de diversos agentes, então como podemos gerir neste contexto de risco e de incerteza? Valerá de algo tentar gerir?
Na minha opinião, sim. Todavia, implica gerir de uma forma diferente. Diferente porque assenta no paradigma criativo, em vez de assentar no paradigma burocrático.
A maioria de nós foi educada e treinada a trabalhar com base no paradigma burocrático, em que um conjunto de regras bem definidas, em função de uma arquitectura hierárquica clara e de um plano rigorosamente estabelecido, garantiria o alcance dos objectivos. Esta “ordem organizacional”, em grande parte inspirada em Max Weber, funcionou relativamente bem em ambientes razoavelmente estáveis, em que a mudança acontecia lentamente e as variáveis eram também elas fáceis de controlar e gerir, permitindo a previsão como base de trabalho do estabelecimento das premissas de qualquer plano.
Ora o que hoje se passa é precisamente o contrário. A crise que enfrentamos é disso prova gritante: as premissas mudam todos os dias e os efeitos de dominó são exponenciais (assumindo contornos de butterfly effect – cf. post Girl Effect). Neste contexto, tentar controlar todas as variáveis é como tentar parar uma onda com as mãos, por muito que a tentação do controle exista – cf. o meu post Controlholics.
Quer isto dizer que nos devemos resignar ao caos da complexidade, assumindo uma posição de laissez faire? Não, de todo! Na minha perspectiva, há que gerir considerando novas variáveis de gestão, a saber:
- o talento como factor diferenciador de uma força de trabalho baseada em conhecimento;
- o potencial produtivo como algo que depende da vontade de cada um em disponibilizá-lo;
- a criação em conjunto e em rede como factor potenciador da qualidade e velocidade dos resultados;
- a interdependência à escala global como uma constante de um contexto permanentemente em evolução;
- a consequente necessidade de olhar permanentemente para a envolvente externa e para o ajuste interno das organizações a essa envolvente;
Tendo em consideração estas premissas, é possível ao gestor tomar a iniciativa de inovar em tempo real, antecipando tendências e satisfazendo necessidades emergentes (aproveitando assim oportunidades que outros ainda não detectaram).
Ao fazê-lo, está:
- a operar em terrenos em que a competição é menos consumidora de recursos, numa lógica blue ocean;
- ao tomar a iniciativa está a modelar o contexto actual e o futuro, numa lógica de architectural advantage;
- ao modelar o contexto, está a ganhar a vantagem de influenciar as regras do jogo em que vai competir, numa lógica de game changing strategy.
Desta forma o gestor reduz as margens de incerteza do seu negócio, reduzindo o seu risco de operação sem ter a pretensão de o eliminar ou de controlar todos os factores. Implica isto que o controle morreu? Claro que não.
A capacidade de antecipar tendências e de conseguir um ajustamento ao mercado em tempo real é algo que se consegue com um exame rigoroso ao mercado, com sistemas de CRM eficientes e com abordagens e práticas de controlo de gestão que permitam analisar indicadores de negócio em real time, numa lógica de fast scorecard.
Não fazemos todavia já isto? Sim, em muitos casos é verdade. Mas também é verdade que em muitos casos isto se faz transformando a ferramenta num fim em si mesmo, ou seja, fazendo do controlo o foco da gestão, em vez de o mesmo estar no processo de tomada de decisão, no empreendedorismo, no negócio, em suma, na criação de valor.
Votos de boa reflexão
O Mentes Brilhantes volta ao activo após uma pausa de alguns dias, que aproveitei para retemperar forças e que é o culminar de uma fase de reflexão e mudança na minha vida.
Após 3 anos de mandato na Capgemini, integrando o seu Comité Executivo e assumindo a Direcção de Recursos Humanos, é com o sentimento de missão cumprida que dou por terminado um ciclo profissional que só posso classificar de extremamente recompensador e gratificante.
Tendo tido o gosto e o privilégio de liderar um processo de reengenharia de recursos humanos que alavancou um movimento mais vasto de transformação organizacional, reconhecido hoje como um case study divulgado na obra de referência Humanator e premiado publicamente com o Prémio RH 2008, entendi ser a hora de assumir desafios diferentes que me levam por outros caminhos.
Porquê a mudança? Porque na vida devemos ter a ousadia e a ambição de inovar, mudar e progredir sempre que podemos, mas também devemos ter a sabedoria de perceber qual o momento certo de partir para deitar novas sementes à terra.
A competitividade profissional só se consegue se conseguirmos estar sempre a criar valor percebido pelo mercado e a ultrapassar novas metas e desafios que nos obriguem a crescer e a desenvolver-nos.
Tem riscos? Concerteza. Mas só assim conseguimos concretizar plenamente os nossos sonhos: com esforço, sacrifícios e capacidade de correr riscos.
Faz sentido à beira de uma crise sem precedentes? Claro. A crise não é só uma ameaça. É também um manancial de oportunidades. Quem arrisca agora ganha vantagem!
É também isto a gestão do talento. Só que aplicado à gestão da nossa própria carreira
Concluído um exigente processo de sucessão que me ocupou nos últimos meses de 2008, estou plenamente confiante na condução futura da gestão das pessoas na casa que generosamente me acolheu há três anos e da qual agora parto com as melhores recordações e a certeza de que a ela regressarei amiúde para rever colegas e amigos.
No que toca à Capgemini o momento não é pois de “adeus”, mas sim de “até já”
Nos próximos meses estarei dedicado à minha actividade docente na universidade, bem como ao meu doutoramento e a mais alguns projectos ainda em curso. Dentro de algum tempos dar-vos-ei nota do novo desafio empresarial que irei abraçar.
Até lá, vemo-nos por aqui !
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