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Chegou-me às mãos recentemente um estudo da McKinsey intitulado “Assessing Innovation Metrics“, que se debruça precisamente sobre as práticas de medição e monitorização do esforço de inovação das empresas.
Para além de ser um tema de interesse por operacionalizar um conjunto de métricas sobre um activo intangível importantíssimo – a inovação -, também é muito interessante pelas conclusões a que chega e pelos caminhos que aponta:
- as empresas estão em geral satisfeitas com as formas que usam para media a inovação, apesar de haver claramente espaço de melhoria para o seu uso, segundo a McKinsey;
- as empresas que obtêm maior retorno do investimento em inovação são aquelas que medem essa mesma inovação de forma mais efectiva e transversal à cadeia de valor;
- a inovação é uma prioridade estratégica para a maioria das companhias, apesar da tendência ser ligeiramente decrescente face ao ano passado (talvez por efeito do conservadorismo gerado pela recente crise financeira);
- muitas organizações geram métricas que acabam por não ter tempo para usar;
- o investimento em inovação é decidido numa base oportunística, de curto-prazo;
- apesar de se recorrer a várias métricas, ainda são poucas as companhias que estabelecem uma correlação entre o investimento em inovação e a sua eficácia/rentabilidade.
Sobre estas conclusões ocorrem-me as seguintes reflexões:
- Parece-me compreensível, mas errada, a postura conservadora das empresas, achando que em tempo de crise não se deve arriscar tanto em inovação. Pois acho que é precisamente em tempos de crise que devemos arriscar em inovação, pois são momentos de oportunidade que podem e devem ser aproveitados. A forma como se arrisca é que deve ser controlada, devendo a inovação ser primeiro testada em contextos-piloto, e só depois implementada – mas isso é pura gestão adequada do risco operacional;
- Devemos ter cuidado em não transformar as métricas num fim em si mesmo. Elas devem suportar o processo de tomada de decisão, logo devem ser simples, claras e úteis - para poderem ser manejáveis como ferramentas de suporte à decisão. “Poucas mas boas” seria o mote a usar!
- Decidir investimentos em inovação com base numa visão pragmática de curto-prazo é condenar a competitividade a prazo. Há que pensar e sonhar a prazo, para antecipar tendências e descobrir os novos mercados que ainda vamos criar – cf. os meus posts sobre Estratégias Blue Ocean, Architectural Advantage e Game Changing Strategies. O imediatismo é fatal para o processo de inovação, tal como o é para a gestão dos talentos – cf. o meu post sobre o Efeito Laplace;
- Se não medirmos adequadamente a eficácia do esforço de inovação, não podemos sair do ciclo vicioso do pragmatismo imediatista, o que limita o aproveitamento do potencial de inovação das organizações. Logo, se não entrarmos num ciclo virtuoso de inovação, a pergunta que se coloca é: então porque procuramos talentos? Para não os aproveitar?
Votos de boa leitura e reflexão 
Tive oportunidade de ler um excelente post no blog De Rerum Natura, sob o título “A empresa é intrinsecamente amoral?“.
Neste post discute-se a hipótese das organizações empresariais serem, por definição, entidades amorais, pelo que a ética nos negócios tenderá a ser uma prática que deve ser defendida e imposta pelos homens ou pelos dirigentes, contra aquela que seria a tendência “natural” das empresas.
Confesso que tendo a ter uma perspectiva diferente, por várias razões:
- porque as empresas são feitas de pessoas e para pessoas, pelo que não entendo que uma entidade abstracta possa tender para a amoralidade, se, no seu conjunto, é composta por um conjunto de seres intrinsecamente morais;
- porque o fim último das empresas não é fornecer lucro ao accionista, como é dito no texto. O fim último das empresas é satisfazer uma qualquer necessidade da sociedade, sendo que a obtenção do lucro é uma condição essencial de sobrevivência, logo um imperativo ético das empresas;
- porque, no limite, o mercado é feito de pessoas que, sendo seres morais, tenderão a recompensar as empresas que se comportam de forma eticamente correcta, penalizando aquelas que não o fazem (veja-se a reacção geral suscitada face aos recentes abalos provocados pela crise financeira mundial).
Sobre este tema sugiro a leitura do meu artigo “Business Ethics“, bem como a leitura de um interessantíssimo estudo do Corporate Leadership Council, intitulado “Driving Performance and Retention Through Employee Engagement” onde se evidencia que o comportamento ético e a integridade são factores críticos no commitment dos colaboradores, logo um enabler importantíssimo da gestão dos talentos.
Votos de boa leitura
Estive a semana passada em Luanda, para ministrar um curso de executivos a quadros de algumas das melhores empresas angolanas.
Agora que já recuperei do jet lag, não resisti a fazer um post sobre o tema, pois foi uma experiência inesquecível.
Não foi a primeira vez que estive em Angola. Há quatro anos atrás já tivera essa oportunidade. Se já na altura fora uma experiência bastante interessante, desta feita o impacto foi muito maior, pois o nível de desenvolvimento alcançado pela nação angolana nestes anos é verdadeiramente surpreendente…
… nota-se um imenso desenvolvimento económico (o crescimento a dois dígitos “respira-se” em Luanda!!!).
A cidade está a ser toda reconstruída. As infraestruturas estão muito melhores e a serem reformadas em franca velocidade. Há infraestruturas de saúde privadas de elevadíssimo nível (ao nível do que melhor se faz na Europa ou EUA). As estradas estão a ser (re)feitas e as acessibilidades ao interior já são uma realidade. Os arranha-céus nascem e crescem visivelmente dia após dia.
Já não há só angolanos e portugueses em Luanda: só no meu avião viajavam pessoas de mais de 10 nacionalidades diferentes, falando várias línguas e de todo o tipo de etnias…
… como dizia o meu companheiro de viagem no avião, Angola abriu as portas para o mundo!
Uma nova geração de angolanos, formada nas melhores escolas do mundo está a emergir em posições-chave nas empresas. São informados e exigentes. E querem o melhor do mundo, venha da Europa, dos EUA ou da Ásia.
E tudo isto em quatro anos…
… estou verdadeiramente espantado (e encantado).
Estou convicto que o potencial de desenvolvimento do país vai permitir anos de prosperidade e crescimento, assim a boa condução dos destinos do país o permita.
E este é um excelente destino para os talentos que estejam dispostos a arriscar e a contribuir para a construção deste país de oportunidades.
Já me cruzei com muitos talentos em Luanda: vêm de todo o mundo!
Assim que possam visitem Luanda: vale a pena 
Escrevo este post do outro lado do mundo, pois chegou-me a notícia do encerramento da livraria Byblos.
Faço minhas as palavras da Laurinda Alves: era uma ideia inovadora, com imenso potencial e cujo sucesso inicial augurava um destino risonho.
É com imensa pena que a vejo fechar.
Confesso que sempre me intrigou como poderia este conceito ter sucesso numa localização tão improvável (era preciso ir lá de propósito, o que não “casa” muito bem com os hábitos de consumo dos portugueses).
Se o objectivo era ser uma livraria para os “aficionados”, então não se percebe a dimensão assumida (a maior em superfície até hoje em Portugal). Se era para as massas, então seria necessário uma localização estrategicamente mais bem posicionada…
Apesar da explicação dada pelo Américo Areal (ver notícia), confesso que me parece que deveríamos reflectir a fundo sobre a viabilidade da implementação de um conceito que, sendo visionário e inovador, provavelmente necessitava de uma abordagem mais orientada aos resultados (o que não era necessariamente incompatível com o sonho do seu fundador).
Porque o talento não é só feito de sucessos, não quis deixar de partilhar convosco esta reflexão. Ao Américo Areal e à sua equipa resta-me fazer votos de boa sorte e desejar que haja um projecto que possa aproveitar o vosso talento.
Os livros e os leitores agradecem
Surge-me este post graças a um comentário da Ana Neves, do portal KMOL, ao meu post “Sobre argumentos de autoridade…”.
Nesse comentário, a Ana remete para um post escrito por ela, intitulado “Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege, and Success”. Este é um post interessantíssimo, que recomendo vivamente, e que nos introduz o conceito de grupo nuclear.
E o que é o grupo nuclear? É o grupo de pessoas que verdadeiramente interessa nas organizações.
Este é um conceito novo, muito interessante e extremamente inquietante, especialmente porque muitos de nós já o conheciam intuitivamente da sua experiência profissional…
Este conceito explica a existência de um “inner circle” de pessoas que determina o que se passa na organização, que tem influência e que representa o “ADN corporativo” preconizado pelo líder da organização.
Esse núcleo duro não corresponde necessariamente ao grupo formal de management da organização, pelo que, apesar de poder haver alguma “sobreposição” (natural, aliás), a verdade é que podem fazer parte desse “inner circle” pessoas com diversos posicionamentos na estrutura hierárquica (o denominador comum é fazerem parte do grupo de confiança do líder).
Este “inner circle” tende a existir em todas as organizações, podendo ter efeitos positivos ou negativos na gestão do talento em função da forma como são construídos e alimentados.
Se tiverem como base apenas a manutenção das posições de poder (formais ou informais), numa lógica de “elite exclusiva” (nós contra os outros), então o efeito será devastador para a gestão do talento – cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma” e o meu post “O Paradoxo de Ícaro“.
Se o “inner circle” servir como pólo aglutinador de condutas positivas, reforço do exemplo dado pelo líder e catalizador das mensagens-chave da organização, então o efeito será precisamente o de enabler da gestão do talento.
Sobre este tipo de conduta não quero deixar de citar um excelente artigo do Arménio Rego, intitulado “O que fazem os líderes eficazes?“, onde ele sintetiza de forma brilhante as condutas virtuosas que este “inner circle” pode assumir, em torno dos líderes organizacionais. Publicado online há algum tempo, é um dos muitos artigos que compõem esse fabuloso mind snack chamado “Gestão em Pequenas Doses“.
Votos de boa reflexão e boa leitura
Uma breve nota para um post em que tropecei, intitulado “World resources 2008: roots of resilience – growing the wealth of the poor”.
Neste post é dado destaque ao World Resources Report 2008, do World Resources Institute, que foca a relação de interdependência existente entre a pobreza e a defesa do meio ambiente.
O desenvolvimento de resiliência económica, social e ambiental é defendida por via da criação de um novo tipo de empresas, orientadas para a defesa do meio ambiente, para a criação de prosperidade para os mais pobres e para a defesa do bom uso dos recursos locais, como agentes de mudança económica e social.
Esta via de transformação implica:
- o ownership da gestão destas empresas por parte de membros das classes mais pobres (parte interessada na sua prosperidade e na boa gestão dos recursos locais);
- a necessidade destas empresas terem a capacidade instalada de gerar negócios baseados na natureza e na defesa do meio ambiente, sendo todavia rentáveis;
- o desenvolvimento de uma network entre empresas e stakeholders, comprometidos na defesa do meio ambiente como enabler da sua prosperidade
Esta nova perspectiva ganha grande complementaridade com as temáticas do capitalismo criativo e do microcrédito que já apresentei neste blog.
Novas tendências para o futuro, certamente…
Votos de boa leitura
Breve post só para partilhar convosco que o conceito a 3D do talento, que aqui divulguei em post com o mesmo nome, foi objecto de publicação nos media, mais concretamente no caderno Confidencial do semanário SOL do passado dia 8 de Novembro.
Tive a oportunidade e o gosto de publicar um artigo de opinião intitulado “Talento: um conceito a 3D” que mais não foi do que a adopção de uma estratégia multi-canal para a divulgação deste conceito, que me parece fundamental na “evangelização” da gestão do talento em Portugal.
Votos de boa leitura
Descobri um artigo da Professora Rita Campos e Cunha, intitulado “Gestão do talento: sonho ou pesadelo?“.
Apesar de ser datado de 2006, o seu conteúdo permanece bastante actual, e a sua principal virtude é conseguir sintetizar aquilo que, em meu entender, são as maiores perplexidades e desafios que a gestão do talento encerra nos tempos que correm:
- a escassez do talento e a sua importância face à crise permanente em que vivemos;
- o desafio do bom aproveitamento do capital humano que se consegue ter dentro das organizações;
- a transversalidade da responsabilidade pela gestão do talento (não: não é de facto um assunto apenas dos “recursos humanos”!);
- o “funcionamento em silo” como constrangimento à gestão do talento;
- a meritocracia como peça-chave da gestão do talento;
- a cultura como “moldura emocional” da gestão do talento;
- a obsessão pelo desenvolvimento como enabler do talento nas organizações.
Recomendo vivamente a leitura deste artigo, que serve quase como um quick digest sobre a temática da gestão do talento. O nosso obrigado à Prof. Rita Campos e Cunha pelo seu poder de síntese
Votos de boa leitura
Não resisti a partilhar este vídeo que a Sara Batalha divulgou no The Star Tracker, e que é uma verdadeira lição de vida.
Vale a pena perder os 7 minutos que ele dura, de forma a apreciá-lo e a reflectirmos um bocadinho sobre as coisas (verdadeiramente) importantes que temos na nossa vida…
- O que é que nos faz correr?
- Porque acordamos todos os dias de manhã com vontade de fazer coisas?
- Que legado queremos deixar?
- Como queremos ser recordados?
- O que nos faz verdadeiramente felizes?
- Qual a nossa missão de vida?
Sobre estes temas e o perigo de nos “perdermos” da maratona da vida por causa do sprint da carreira profissional, não deixem também de ler o meu artigo “Trabalho e Profissão na Sociedade Pós-Capitalista“.
Arranjem mesmo esses 7 minutinhos: vale a pena! Sara, obrigado por partilhares Enjoy it!
Eis um post expresso, graças a um fantástico mind snack proporcionado pelo já nosso conhecido Desidério Murcho no blog De Rerum Natura, a propósito dos chamados “Argumentos de autoridade”!
Um argumento de autoridade é um argumento baseado na opinião de um especialista.
Para serem bons, os argumentos de autoridade têm de cumprir 4 regras:
- O especialista (a autoridade) invocado tem de ser um bom especialista da matéria em causa;
- Os especialistas da matéria em causa não podem discordar significativamente entre si quanto à afirmação em causa;
- Só podemos aceitar a conclusão de um argumento de autoridade se não existirem outros argumentos mais fortes ou de força igual a favor da conclusão contrária;
- Os especialistas da matéria em causa, no seu todo, não podem ter fortes interesses pessoais na afirmação em causa.
Este post desenvolve detalhadamente o tema, e levou-me curiosamente a reflectir como, em muitas organizações, os argumentos de autoridade são mal usados, confundindo autoridade de conhecimento com autoridade hierárquica.
Na verdade, muitas vezes os debates sobre um qualquer tema na organização acabam por ser atalhados através da invocação da opinião de um “especialista” infalível: o chefe! Este estratagema, que permite aparentemente poupar tempo em discussões, acaba por ser um verdadeiro “cancro” para a inovação e para o brotar de talento nas organizações.
Este tema acabou por ser por mim abordado lateralmente noutros posts, como por exemplo:
Termino o post com uma referência de Desidério Murcho, que nos faz reflectir:
“Finalmente, note-se que nenhum argumento é verdadeiro ou falso (…) Os argumentos são válidos ou inválidos, além de poderem ser interessantes ou não, mas não podem ser verdadeiros nem falsos. (…) Quem não compreende isto, não sabe o que é um argumento.”
Interessante, não? Quantos gestores temos nas nossas organizações que se calhar são assim?
Votos de boa reflexão Já agora, não percam os comentários ao post do Desidério: são uma verdadeira delícia Enjoy it!
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