Back to basics…

Este meu post surge da minha passagem pelo Fórum Mundial de Alta Performance, que decorreu ontem e hoje no Centro de Congressos de Lisboa.

Foi uma experiência fantástica, com oradores excepcionais. 

Um deles é alguém cujo trabalho acompanho há vários anos: o Professor Jeffrey Pfeffer, da Universidade de Stanford, que desde há muito vem dedicando o seu tempo a estudar as organizações que são lucrativas e prósperas de forma sustentável ao longo de décadas.

Um dos seus livros mais interessantes chama-se “Hidden Value” (já aqui o recomendei), em que demonstra que um dos denominadores comuns de empresas rentáveis e duradouras é a sua genuinidade empresarial.

O seu trabalho tem vindo a quebrar alguns mitos das modas recentes da gestão, como o downsizing. Na verdade, ontem o seu discurso mais uma vez realçou dados surpreendentes revelados pelos seus mais recentes estudos:

 

• as empresas mais rentáveis não são necessariamente as maiores;
• as fusões geralmente destroem valor;
• os downsizings geralmente provocam anorexia organizacional (perda de core competencies e knowledge)
• reduções de custos com pessoal destroem o commitment;
• incentivos apenas aos resultados (sem ter em conta competências e valores) podem incentivar gestões danosas;
• o commitment tem de ser recíproco (empresa-pessoas) e sem ele não há competitividade.

Não estando o seu discurso de ontem ainda disponível na Net, deixo-vos todavia um vídeo sobre um dos seus livros, bastante ilustrativo das pricipais mensagens que deixou, e que ilustra o essencial: que no que toca a gerir o talento, importa antes de mais fazer um exercício de back to basics! 

Enjoy it & keep it simple  

 

O problema do talento está no cérebro!

Venho hoje falar-vos sobre as barreiras à gestão do talento.

O tópico surge da leitura de um paper da incontornável McKinsey intitulado “The people problem in talent management”, e que analisa precisamente aqueles que são considerados os maiores obstáculos à gestão do talento, num search feito pela consultora a mais de meia centena de executivos.

A razão do meu título provocatório prende-se com as conclusões chegadas, que se podem traduzir na seguinte frase citada: “Habits of mind are the real barriers to talent management”.

Significa isto que a grande barreira passa pelas mentalidades dos executivos, que levam naturalmente tempo a mudar, o que reforça a premência evangelizadora dos especialistas da gestão do talento.

Acham que exagero? Então olhemos para as principais conclusões:

 

• o top management das organizações tende a não alinhar a estratégia de gestão do talento com a estratégia do negócio;
• o top management não investe tempo suficiente na gestão do talento, não sendo claro porque deve investir mais tempo;
• o line management não está comprometido com o desafio da gestão do talento;
• o porreirismo desencoraja os line managers a discriminar positivamente os melhores (porque é difícil ter conversas “duras” com os piores);
• o pensamento em silo impede a circulação de talento dentro da organização, o proliferar de oportunidades de carreira e o desenvolvimento de redes de capital social;
• os planos de sucessão são vistos como uma tarefa administrativa dos recursos humanos, não sendo usados quando são precisos.

    

Como podemos constatar, grande parte destas barreiras residem nos preconceitos ou convicções e não em obstáculos efectivos. 

Relativamente ao imperativo de demonstrar o value for the money da gestão do talento, recomendo a leitura do meu post “Gerir Talentos à Escala Global”, onde dados objectivos confirmam a profitability da gestão do talento. 

Quanto à necessidade de deixar o talento fluir dentro das organizações, recomendo a leitura do meu clássico post “O Paradoxo de Ícaro“, mas também do meu post sobre “Corporate Social Networks“. 

Votos de boa leitura