Talent is our Brand

Post rápido para partilhar convosco uma pequena peça em vídeo de Tom Peters, em que ele afirma, no seu estilo habitual, que a melhor imagem de marca que temos é o talento que pulula nas nossas organizações.

Não deixa de ser curioso reflectir sobre como poderemos integrar esta peça na nossa estratégia de employer branding – cf. o meu post sobre Brand Management. No meu caso, por exemplo, levo os jovens talentos a dar testemunho da sua experiência em eventos de recrutamento, por exemplo.

Mas que outras estratégias poderemos encontrar?

Deixo-vos aqui o repto. Todos os comentários são bem vindos

Por outro lado, o brilhante Tom Peters também fala do erro clássico na escolha dos líderes - o erro a que eu chamei Primus Inter Pares

E tudo isto em menos de 2 minutos de intervenção! E esta, hem?

Enjoy it

A inteligência emocional na gestão dos talentos

Este post surge da leitura do artigo do Ricardo Vargas na Executive Digest deste mês, intitulado “Emotional Process Management” (ainda não disponível no site da TMI, infelizmente).

Este artigo é uma peça magistral sobre a forma de liderar através das emoções, fazendo um paralelo muito interessante entre os dois estilos primordiais:

• estilo “cajado” - também conhecido como “gestão pelo medo”, autoritarismo, reforço emocional negativo, “gestão pelo trauma”, entre outros. Este estilo de liderança parte do pressuposto de que as pessoas devem obedecer cegamente à cadeia de comando e facilmente concluímos que também deve partir do pressuposto de que as pessoas são tendencialmente estúpidas ou desonestas, pois centra o seu focus no controlo e punição do erro, inibindo qualquer actividade criativa ou pensamento divergente;
• estilo “cenoura” - também conhecido como “gestão pelo incentivo”, reforço emocional positivo, “gestão construtiva”, entre outros. Este estilo, ao contrário do anterior, parte do pressuposto de que as pessoas são tendencialmente inteligentes e bem-formadas, temperando a autoridade com a capacidade de ouvir e aceitar ideias diferentes, agregando o seu valor para a prática corrente.

O Ricardo Vargas enaltece (como é natural e politicamente correcto) o segundo estilo, que é aquele que tendencialmente favorece a criatividade e a aprendizagem com o erro, obtendo maior retorno a prazo da actividade profissional. 

Há razões culturais que explicam a prevalência do primeiro estilo – cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma”  (bem como os meus posts “O Mito da Coerência Estratégica” e “A Falácia do Monte Olimpo“) -, mas para quem conheça minimamente o funcionamento básico do cérebro, torna-se também evidente que as descargas de adrenalina inibem a capacidade de pensar de forma produtiva.

Por outro lado, os contextos mais favoráveis à disseminação de talento são contextos de liberdade, onde o pensamento crítico e a criatividade se desenvolvem e são mais eficientemente aproveitados, numa fórmula ganhadora para ambas as partes e a longo prazo – cf. os meus posts “O Paradoxo de Ícaro” e “O Efeito Laplace na Gestão do Talento“.

Assim, não poderia estar mais de acordo com a posição do Ricardo Vargas.

Todavia, apesar de também defender esta perspectiva, certamente influenciada pela Psicologia Positiva e pela Inteligência Emocional, a verdade é que muitas vezes me interrogo sobre o que fazer em certas situações limite.

Na verdade, todas as boas práticas fazem sentido quando as coisas correm bem e as pessoas correspondem aos nossos estímulos positivos. Nesse contexto é fácil recorrer continuamente ao feedback positivo ou ao feedback construtivo, obtendo resultados incrementalmente melhores.

Mas, pergunto eu, e então o que fazemos quando o erro é reincidente? Continuamos a agir de forma “politicamente correcta”? Ou temos de ter um comportamento mais acutilante, em que manifestamente mostramos o nosso desapontamento ou reprovação face ao incumprimento, ao laxismo, à falta de atenção ou à simples repetição dos erros?

Será errado ou mau dar feedback negativo? Sinceramente, acredito que não. Porque acredito que o feedback negativo também pode ser construtivo, desde que nunca esqueçamos que estamos a lidar com pessoas que pensam pela sua cabeça e que merecem o nosso respeito.

Sobre este tema encontrei algumas peças fantásticas no blog da Kathryn Britton – “Positive Psychology Reflections“, que se debruçam sobre as técnicas de dar feedback positivo e feedback negativo.

Recomendo vivamente a leitura!

Por fim deixo-vos com um vídeo do Jim Clemmer sobre liderança e emoção: a não perder!

Enjoy it

Economia e ciência: ou como a crise pode conviver com o talento

Este post surge da leitura cruzada de dois posts do blog De Rerum Natura.

O primeiro é da autoria de David Marçal, e intitula-se “Cientistas em saldos“. Como o próprio título indicia, neste post o David denuncia a situação verdadeiramente ridícula em que vivem os jovens investigadores em Portugal, país que está em pleno “choque tecnológico”, apostado na criação de vantagem competitiva por via da economia do conhecimento.

É neste país que todavia, há investigadores que ganham o fantástico salário de… 745 euros. Pois é…

Desde já aviso que não vou alinhar no chorrilho de lamentações que esta denúncia pode originar (e originou: basta ler os comentários ao post !). A minha perspectiva é outra.

A minha perspectiva é optimista e baseia-se no facto de eu (continuar) a acreditar na economia de mercado (apesar da crise, sim! sim, eu sei que não é muito popular dizer isto, eu sei! mas é o que eu penso, so you must live with this…).

O que significa isto? Porquê este optimismo? Porque todas as evidências apontam para o facto incontornável de que, numa economia de mercado livre, as crises se transformam em oportunidades, criando pressão para o desenvolvimento, muitas vezes por caminhos inesperados.

E recordei esta convicção ao ler, mais uma vez no De Rerum Natura, o excelente post da Palmira Silva, intitulado “Economia do conhecimento“. Neste post, a Palmira, denunciando a falta de aposta que Portugal (ainda) faz no hidrogénio como alternativa energética, acaba por destacar de forma exímia a inevitabilidade do desenvolvimento das energias alternativas.

Este desenvolvimento surge não só como resultado de uma opção energética inadiável, mas também como fonte de criação de novas indústrias e de novas linhas de investigação científica (nas quais aliás Portugal tem apostado fortemente nos últimos anos, sendo, por exemplo, a quinta potência mundial nas eólicas).

E é por isso que eu acredito que a própria pressão do mercado levará a que a situação dos investigadores em Portugal acabe necessariamente por mudar: a nossa competitividade disso depende, como já se tornou evidente (até) para os nossos políticos .

Sobre talento e ciência, sugiro a leitura dos meus posts:

• “CIÊNCIA: O TALENTO NÃO É EXCLUSIVO DOS GESTORES“
• “CIÊNCIA E DESIGN: O TALENTO PORTUGUÊS NÃO PÁRA!“
• “CIÊNCIA E MARKETING: UM CASAMENTO FELIZ“

Votos de boa leitura

O talento não tem idade

O blog De Rerum Natura hoje inspira-me profusamente à escrita. Começo por este post, que já vinha sendo alimentado por um fórum animado na rede The Star Tracker.

Todavia, após ter lido o excelente post “Um professor que se reforma não é apenas um professor que se reforma“, da autoria da Helena Damião, não quis deixar de retomar o assunto aqui no meu blog.

E o tema toca na já irritante moda de que talento tem a ver com idade, que se cruza com o preconceito de que, a partir de certa idade, as pessoas já não prestam para trabalhar. Ora, a verdade é que a natureza humana e o funcionamento do cérebro provam que é precisamente ao contrário!

O acumular de experiência, o desenrolar de uma história de vida rica, faz com que sejamos capazes de tomar melhores decisões em menos tempo, à medida que vamos envelhecendo. E isso, desde que feito com alguma perícia, permite compensar largamente a diminuição do “ritmo sináptico”, ou seja, o desacelerar da velocidade de processamento do cérebro, uma vez que o recurso à nossa “hard drive” (memória), cheia de informação relevante, nos diminui o esforço de processamento e análise das situações.

Na prática, as pessoas são como o vinho do Porto graças à sua capacidade de aprendizagem: ou seja, melhoram com a idade.

O João Lobo Machado, no The Star Tracker, lançou este mesmo debate, pois considera (e bem) que é comum, associar o conceito de talento a um jovem. Todavia, como ele próprio refere, o talento está relacionado com as qualidades e com os desempenhos e, logo, não tem idade.

O João realça no seu fórum a diferença de tratamento dado a um Professor Catedrático, por exemplo, que poderá estar no pleno gozo das suas funções quando celebra 70 anos e, querendo continuar a leccionar, todavia não o pode fazer (mesmo havendo vontade das Universidades e reconhecimento dos alunos). Contudo, um cidadão pode candidatar-se à Presidência da República com 80 anos ou exercer o cargo de deputado ou continuar a exercer a sua profissão de médico ou advogado.

O João conclui com uma frase que poderia ter sido dita pela Helena Damião: “Estranhamente, parece que em Portugal os mais “velhos” (que, neste âmbito são, factualmente, mais experientes), são descartados e votados ao ostracismo.”. Pois é…

Eu estou totalmente de acordo com o João e a Helena. Os talentos não têm idade: os talentos brilham, independentemente dos critérios ou rótulos que lhes queiramos colocar!

O caso dos professores universitários é perfeitamente paradigmático: lembro-me de assistir à aula de jubilação do Prof. Mário Murteira (na foto), no ISCTE, em que ele salientava que ao jubilar-se não iria desaparecer, mas sim apenas entrar num registo menos regulado pelos horários, pelo que “continuaria a estar por lá” (e ainda bem!). Outro exemplo que me ocorre é o Prof. Xavier Pintado, na Universidade Católica, que hoje com cerca de 80 anos ainda continua a participar activamente na vida académica. E muitos outros poderíamos concerteza referir (o João relembrou-me logo a seguir o exemplo do Prof. Adriano Moreira).

Quando associamos talentos a jovens estamos a confundir talentos com “elevados potenciais”, o que são coisas muito diferentes. Sobre isso recomendo a leitura do meu post “Talento: um conceito a 3D“.

Ao dispensarmos talento por critérios como a idade estamos a destruir valor, ou a canalizá-lo para outros caminhos (sim, porque os talentos continuarão a voar alto, independentemente do que queiramos fazer com eles: está na sua natureza) – sobre este tópico sugiro a leitura do meu post “O Paradoxo de Ícaro“.

Ao prosseguirmos a nossa busca por talento, importa pois não nos deixarmos iludir pelos nossos preconceitos: o talento não tem idade, apenas brilho !

Votos de boa leitura e reflexão !

Dedicação e Brio: disto (também) se fazem os talentos

Breve post, de partida para o fim de semana, inspirado num post da Laurinda Alves, com o título “Uma breve conversa entre parêntesis”.

Neste post a Laurinda conta um episódio tocante passado entre o seu filho e o pianista russo Nicolai Lugansky. Resumindo a história, a Laurinda ficou tocada pelo facto de um artista deste gabarito, após um exigente concerto, ainda ter disposição e força para prestar atenção aos seus admiradores e conversar com eles (leiam o post e vejam o vídeo, que valem mesmo a pena !).

Esta nota fez-me pensar um pouco como a essência do talento passa por vezes por coisas tão simples e tão antigas, que quase parecem fora de moda: já os meus avós exaltavam o brio profissional e a dedicação a uma arte ou profissão como valores fundamentais a preservar.

Se atendermos aos que são hoje as nossas referências (os nossos talentos de eleição), provavelmente encontramos neles todos este espírito de missão, esta abnegação, este amor pela profissão ou pela arte, esta dedicação aos seus públicos ou destinatários.

E isto ultrapassa qualquer momento de cansaço, qualquer desalento, qualquer frustração: pois é para eles e por eles que existimos e nos levantamos todos os dias para cumprir a nossa missão de vida. É para eles e por eles que brilhamos e nos esforçamos, que ultrapassamos os nossos limites e exultamos com os nossos feitos.

Os talentos vivem acima de tudo para dar aos outros: são seres sociais, generativos, generosos.

Porque o talento é dádiva e a máxima “the show must go on” permanece actual.

Será que temos prestado atenção a isto quando procuramos talento para as nossa organizações? Andamos mesmo a procurar talento ou apenas a “pescar estrelas cadentes”?

Boa reflexão e votos de bom fim de semana !

Tempos exponenciais exigem medidas excepcionais!

Este post surge da leitura de dois posts cruzados, e volta a debruçar-se sobre a polémica do projecto “Magalhães“.

Na verdade, a polémica e o debate continuam, o que confirma que o Magalhães continua a despertar as paixões lusitanas. Se isso incrementar o nível de interesse e consciência sobre a verdadeira missão nacional desta geração, que é a Educação (aquela que já foi apelidada de paixão, lembram-se ?), então já valeu a pena.

No blog De Rerum Natura, o (são) debate continua, com base num post chamado “A polémica sobre computadores nas escolas“, cuja leitura recomendo, bem como os comentários. O vídeo do Ricardo Araújo Pereira ajuda à festa e é um mimo, para variar.

Sobre esse post ocorre-me o seguinte: é preciso não confundir a cana com o pescador.

Deixem-me explicar: a mudança de paradigma na aprendizagem é hoje incontornável. As TIC’s vieram para ficar, e ainda bem, pois sem esta “cana” ninguém pescará nada no futuro! O volume de informação a que temos de aceder e os imperativos de comunicação a que hoje temos de responder fazem com que estejamos condenados à exclusão se ignorarmos as TIC’s (na prática, é isto a info-exclusão).

Outra coisa é saber pescar, ou seja, há que ensinar as crianças desde pequenas a usar adequadamente as TIC no seu processo de aprendizagem e desenvolvimento. Há que prepará-las para usar as TIC para potenciar o acesso a informação, mas libertando o seu cérebro para o pensamento crítico e livre, de modo a fazerem análises e juízos apreciativos que lhes permitam seleccionar fontes de informação e confrontar opiniões, por exemplo.

Por isso não é demais realçar o papel crítico dos professores e da formação que estão agora a ter (sendo incompreensível como uma franja significativa de professores pode estar contra o facto de estarem a ter formação!), no sentido de exercerem esse papel de orientação e formação dos cidadãos do futuro (os nossos filhos).

Também deveria ser contemplada formação para pais, que têm um papel igualmente fundamental de orientação em casa, no sentido de garantirem uma aprendizagem e uma navegação web embebida de critérios de qualidade e valores sociais ajustados à educação para a cidadania.

Trocar isto pela simples eliminação do acesso às TIC nesta idade, assumindo que ninguém está preparado para isso é apenas tapar o sol com a peneira, destruindo ou adiando o potencial de talento futuro do país.

No meu tempo de escola não havia TIC’s e isso não impediu que se produzisse uma enorme maioria silenciosa de “marrões” acéfalos, que foram apenas treinados para reproduzir o pensamento alheio, mas não a pensar pela sua cabeça (nem todos, felizmente !).

Sugiro a leitura do post do Rui Grilo no seu blog Ideias em Série, com o título  ”A mudança acontece…“ que mostra de forma clara como vivemos num tempo em que a mudança é tão acelerada e com impactos tão globais que apenas lhe podemos chamar de… exponencial!

E tempos exponenciais exigem medidas excepcionais!

Não percam também o vídeo que o Rui Grilo divulga: simplesmente impressionante!

Sugiro também a releitura do meu post “Magalhães: o talento também se constrói a longo prazo“.

Enjoy it !

Back to basics…

Este meu post surge da minha passagem pelo Fórum Mundial de Alta Performance, que decorreu ontem e hoje no Centro de Congressos de Lisboa.

Foi uma experiência fantástica, com oradores excepcionais. 

Um deles é alguém cujo trabalho acompanho há vários anos: o Professor Jeffrey Pfeffer, da Universidade de Stanford, que desde há muito vem dedicando o seu tempo a estudar as organizações que são lucrativas e prósperas de forma sustentável ao longo de décadas.

Um dos seus livros mais interessantes chama-se “Hidden Value” (já aqui o recomendei), em que demonstra que um dos denominadores comuns de empresas rentáveis e duradouras é a sua genuinidade empresarial.

O seu trabalho tem vindo a quebrar alguns mitos das modas recentes da gestão, como o downsizing. Na verdade, ontem o seu discurso mais uma vez realçou dados surpreendentes revelados pelos seus mais recentes estudos:

 

• as empresas mais rentáveis não são necessariamente as maiores;
• as fusões geralmente destroem valor;
• os downsizings geralmente provocam anorexia organizacional (perda de core competencies e knowledge)
• reduções de custos com pessoal destroem o commitment;
• incentivos apenas aos resultados (sem ter em conta competências e valores) podem incentivar gestões danosas;
• o commitment tem de ser recíproco (empresa-pessoas) e sem ele não há competitividade.

Não estando o seu discurso de ontem ainda disponível na Net, deixo-vos todavia um vídeo sobre um dos seus livros, bastante ilustrativo das pricipais mensagens que deixou, e que ilustra o essencial: que no que toca a gerir o talento, importa antes de mais fazer um exercício de back to basics! 

Enjoy it & keep it simple  

 

O problema do talento está no cérebro!

Venho hoje falar-vos sobre as barreiras à gestão do talento.

O tópico surge da leitura de um paper da incontornável McKinsey intitulado “The people problem in talent management”, e que analisa precisamente aqueles que são considerados os maiores obstáculos à gestão do talento, num search feito pela consultora a mais de meia centena de executivos.

A razão do meu título provocatório prende-se com as conclusões chegadas, que se podem traduzir na seguinte frase citada: “Habits of mind are the real barriers to talent management”.

Significa isto que a grande barreira passa pelas mentalidades dos executivos, que levam naturalmente tempo a mudar, o que reforça a premência evangelizadora dos especialistas da gestão do talento.

Acham que exagero? Então olhemos para as principais conclusões:

 

• o top management das organizações tende a não alinhar a estratégia de gestão do talento com a estratégia do negócio;
• o top management não investe tempo suficiente na gestão do talento, não sendo claro porque deve investir mais tempo;
• o line management não está comprometido com o desafio da gestão do talento;
• o porreirismo desencoraja os line managers a discriminar positivamente os melhores (porque é difícil ter conversas “duras” com os piores);
• o pensamento em silo impede a circulação de talento dentro da organização, o proliferar de oportunidades de carreira e o desenvolvimento de redes de capital social;
• os planos de sucessão são vistos como uma tarefa administrativa dos recursos humanos, não sendo usados quando são precisos.

    

Como podemos constatar, grande parte destas barreiras residem nos preconceitos ou convicções e não em obstáculos efectivos. 

Relativamente ao imperativo de demonstrar o value for the money da gestão do talento, recomendo a leitura do meu post “Gerir Talentos à Escala Global”, onde dados objectivos confirmam a profitability da gestão do talento. 

Quanto à necessidade de deixar o talento fluir dentro das organizações, recomendo a leitura do meu clássico post “O Paradoxo de Ícaro“, mas também do meu post sobre “Corporate Social Networks“. 

Votos de boa leitura

 

Brand Management na Gestão do Talento

Volto à escrita através da leitura de mais um estudo da McKinsey, neste caso intutulado “Using branding to attract talent”.

Este é um tema que estudo e pratico há vários anos, e que cruza a disciplina do Marketing com a da Gestão de Recursos Humanos. Quase duas décadas de prática profissional confirmam-me a ideia de que qualquer estratégia de gestão de talento tem de ser desenhada também ela através dos olhos de um marketeer.

E isto porquê? Porque a gestão do talento (e a gestão das pessoas em geral) mais não é do que um misto de psicologia e economia (como é a gestão das pessoas, aliás).

O que é que isto quer dizer? Que qualquer decisão humana é tomada em função de percepções que eu tenho da realidade e sua comparação com a memória acumulada de experiências de vida (positivas ou negativas, mas sempre emocionalmente relevantes) – e isto é a componente psicológica do processo de tomada de decisão. Mas qualquer decisão humana é também tomada em função do balanço de ganhos e perdas potenciais que eu avalio e prevejo vir a ter em função das opções que tenho disponíveis (escolhendo naturalmente a opção mais vantajosa no fim do balanço feito) – e isto é a componente económica desse mesmo processo de tomada de decisão.

Ora a análise desses processos de tomada de decisão são o campo natural dos marketeers, que em função das necessidades dos seus clientes (neste caso os talentos da empresa ou a recrutar para a organização), irão desenhar uma oferta que seja atractiva e diferenciadora para os interessar e captar.

Surge assim o conceito de employer branding, que mais não é que a disciplina da criação de uma marca forte enquanto empregador, que satisfaça as necessidades dos talentos através do chamado employer value proposition (que é a dita oferta diferenciadora). Esse EVP pode e deve ser definido através de uma enunciação simples e forte, que possa ser facilmente apreendida e reproduzida (reforçando a força percebida da marca).

Na organização onde estou actualmente, o nosso EVP passa pelo conceito de “esquadrão F16″, ou seja, somos uma organização onde os melhores irão passar por uma experiência de aprendizagem intensa e muito rica, que é muito exigente mas imensamente recompensadora. Tal como num esquadrão F16, nem todos conseguem entrar, nem todos conseguem pilotar, mas os que o fazem são o “top of mind” da profissão.

Na prática, o que oferecemos é: aprendizagem rica, desenvolvimento de carreira rápida, oportunidades de progressão e desafios exigentes mas recompensadores. À nossa maneira, procurámos dar resposta ao que os talentos procuram – cf. o meu post O Paradoxo de Ícaro -, mas de uma forma que seja nossa, única e diferenciadora – cf. o meu post Genuinidade Empresarial.

O estudo da McKinsey confirma estas orientações, ao enfatizar:

• o imperativo de conhecer bem as necessidades dos colaboradores a recrutar;
• a necessidade de conhecer bem a oferta dos concorrentes;
• o imperativo de equilibrar o EVP com factores racionais e factores emocionais;
• a necessidade de garantir o alinhamento entre o marketing interno/employer brand e o marketing externo/company brand.

Para quem queira explorar mais o tema, sugiro a leitura do paper da CPID – “Employer branding: a no-nonsense approach”, bem como do paper da Personneltoday.com – “Employer branding is key in fight for talent”. Não deixem igualmente de consultar o meu capítulo sobre Marketing Interno na Gestão do Talento no livro Gestão de Activos Humanos no Século XXI.

Lanço-vos igualmente o desafio de participarem com a vossa opinião, respondendo à seguinte questão:

Votos de boa leitura e boa participação !

Make friends, not war ;-)

Acabei de descobrir um post fantástico do Jorge Nascimento Rodrigues, no blog Janela na Web, intitulado “Deixe a guerra pelos talentos na gaveta”.

Porque é este post fantástico? Porque lança uma nova perspectiva sobre a gestão do talento, indo para além da clássica abordagem nascida do estudo da McKinsey “The War for Talent”.

Este estudo, produzido nos anos 90 pela famosa consultora, lançou para as agendas estratégicas o tema do talento, criando pela primeira vez a consciência de que era premente e urgente garantir que as organizações poderiam assegurar os melhores e mais promissores colaboradores nas suas posições-chave para o futuro.

Numa lógica competitiva exigente, este paradigma foi apresentado recorrendo à metáfora da guerra: sendo o talento um recurso escasso, seria necessário lutar (aguerridamente) por ele. Esta abordagem, nascida duma visão baseada numa economia de escassez, apresenta o talento como algo que se consegue atrair, reter e desenvolver numa lógica de antagonismo e defesa dos activos intelectuais, numa postura defensiva e reactiva.

Sempre senti que essa abordagem era muito limitada, uma vez que a natureza dos talentos não se compadece com uma lógica “militar”, de protecção de fronteiras. Os talentos proliferam em contextos de liberdade e crescimento, numa lógica de cooperação e partilha – cf. o meu post O Paradoxo de Ícaro. Uma década de experiência na liderança de projectos de gestão de talentos confirma-me essa perspectiva, que é tão bem traduzida numa frase que ouvi de um brilhante executivo com quem trabalhei:

“Prefiro deixar partir um talento que fica amigo da nossa casa, do que obrigá-lo a ficar contra a sua vontade… mais tarde ou mais cedo ele acabará por partir, e quem sabe se não pode vir a ser um futuro cliente ou um prescritor de opinião. É sempre boa política fazermos amigos por onde passamos.”

Esta perspectiva, baseada numa economia de abundância, privilegia a proliferação de redes de relações positivas, que potencialmente funcionam como enablers de prosperidade, assumindo as organizações que, por vezes, existe um trade-off positivo entre capital intelectual perdido e capital social cultivado.

Este post do Jorge Nascimento Rodrigues explica-o muito bem, ainda por cima baseado num artigo científico premiado de Ian O. Williamson, em que se torna claro que a mobilidade do talento é um facto incontornável da vida (30% segundo os estudos mais recentes), sendo a prática mais frutuosa a da parceria com ex-empregados, fonte potencial de conhecimento e negócios futuros (curiosamente, uma prática excelentemente desenvolvida a nível mundial pela própria McKinsey).

Por isso: make friends, not war