Recebi há algum tempo um estudo  da McKinsey, intitulado “Making talent a strategic priority”.

Este estudo, extremamente interessante, acaba por ser a continuação do já clássico estudo “The War for Talent”, publicado há cerca de dez anos atrás.

Ao continuar essa linha de estudo, a McKinsey chega a algumas conclusões extremamente interessantes, potencialmente polémicas e certamente fracturantes para aquilo que é o pensamento “politicamente correcto” sobre gestão do talento.

A primeira conclusão é que, ao fim de 10 anos, continuamos mal preparados para lidar com a feroz competição pelo talento (conforme já fora enfatizado no seu estudo sobre a banca europeia).

Os dois surveys feitos em 2006 e 2007 pela McKinsey confirmam que a luta pelo talento está no topo das preocupações das empresas, todavia o que se constata é que os investimentos feitos em sistemas e processos de recursos humanos com vista à gestão do talento foram insuficientes, dando pouco ou nenhum retorno!

A grande questão que se coloca é: porquê?

A resposta que a McKinsey encontra para este grande flop é aquilo a que eu resolvi chamar o Efeito Laplace.

Laplace foi um matemático, físico e astrónomo francês, que viveu no dealbar do século XVIII para o século XIX, e, entre muitos contributos para a ciência, postulou a existência de buracos negros, ou seja, um objecto com um campo gravitacional tão intenso que absorve toda a massa em seu redor (incluindo a luz).

Ora na gestão do talento, o efeito similar ao de um buraco negro é aquele que resulta daquilo que a McKinsey chama gestão de curto-prazo, ou seja, a tendência actual para o top management olhar apenas para os resultados imediatos, adoptando uma postura meramente táctica, em vez de assumir uma postura estratégica, de visão a médio e longo prazo.

Ora isto tem efeitos devastadores na gestão do talento, que é, por definição, uma actividade de gestão estratégica, que implica visão a prazo!

Porquê? Por duas ordens de razões:

  • Porque estamos a falar de gerir a carreira e as expectativas de pessoas cujo conhecimento é crítico para as organizações;
  • Porque essas pessoas têm de decidir colocar esse conhecimento ao serviço das organizações;
Assim, não podemos cometer alguns erros clássicos na gestão do talento, como por exemplo:
  • Ter apenas planos de incentivos para os talentos, em vez de ter planos de desenvolvimento de carreira;
  • Não ter em conta as necessidades de aprendizagem e networking dos talentos (ver Paradoxo de Ícaro);
  • Mudar sistematicamente os planos de carreira ou a estratégia de gestão do talento atendendo à evolução dos números de negócio de curto prazo;
  • Apostar nos processos de RH em vez de apostar na relação de cumplicidade que os líderes devem ter com os seus talentos. 

Assim, o imediatismo provoca um ciclo vicioso, em que resultados de negócio adversos levam a cortes nas estratégias de retenção e desenvolvimento de talento, que por sua vez levam à degradação dos níveis de talento na empresa, que fazem com que os resultados de negócio tendencialmente se degradem cada vez mais, o que leva a mais cortes no que é (mesmo que não assumidamente) considerado supérfluo: as pessoas.

E é isto o Efeito Laplace… um imenso “buraco negro” de imediatismo que faz desaparecer qualquer réstea de talento em seu redor…

Como se combate? Segundo a McKinsey, através de algumas fórmulas simples:

  • Trazendo a gestão das pessoas e do talento para cima da mesa da discussão estratégica em cada empresa, o que obriga os profissionais de recursos humanos a conhecerem bem o negócio, assumindo uma postura de business partner, com uma atitude de marketing interno (como defendo no meu livro Persona e no meu capítulo do livro Gestão de Activos Humanos no Séc. XXI)
  • Assumindo uma abordagem inclusiva da gestão do talento, em que não só contam os top performers como os B players, em que se consideram as motivações e interesses de múltiplas gerações e culturas, assumindo que diferentes segmentos de contribuidores são igualmente essenciais numa cadeia de valor em que o conhecimento tem de fluir da interacção entre todos e não apenas brotar de um conjunto de iluminados (conforme aliás defendi no meu capítulo do livro Inteligência Humana).
É particularmente interessante ver a McKinsey, uma das principais defensoras na última década das estratégias exclusivas do tipo “9 boxes” (adoptadas em casas como a GE, por exemplo), chegar agora a esta conclusão.
Sinal de evolução e capacidade de aprendizagem com a experiência, certamente!

Votos de boa leitura :-)