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Ainda a propósito do meu post Web 2.0: a competitividade pós-capitalista, encontrei há dias um comentário sobre o mesmo tema, feito pela Ana Neves, no blog do Portal KMOL – Knowledge Management Online, um dos sítios mais interessantes da Net para se visitar, e que eu já não espreitava há algum tempo.
Neste comentário, a Ana Neves olha para o estudo da McKinsey com olhos optimistas, mas críticos, dando uma perspectiva muito interessante sobre o mesmo, e recomendando igualmente a leitura de outros comentários feitos por bloguistas sobre o estudo da web 2.0.
Uma leitura a não perder! Para quem queira ler mais sobre este tema, recomendo a leitura do meu post sobre Corporate Social Networks.
Votos de boa leitura 
Na 6ª feira passada celebrou-se o primeiro aniversário da iniciativa Star Tracking – A Odisseia do Talento. Foi a 26 de Setembro de 2007 que se realizou o primeiro encontro entre 80 portugueses na cidade de Madrid.
Desde então muito aconteceu: a rede The Star Tracker uniu mais de 15.000 talentos espalhados pelo Mundo e a “onda” de orgulho “Proudly Portuguese” culminou com o evento Star Tracking Lisboa 2008, no Campo Pequeno, onde se reuniram mais de 700 talentos para celabrar esta nova forma de intervenção social – pela positiva, em rede, com orgulho e espírito empreendedor.
Ao fim de um ano de aventura, importa pensar o futuro. Foi aliás o que aconteceu logo após o evento em variadíssimos fóruns onde o tema se começou a discutir.
Este é um tópico que merece, naturalmente, reflexão interna, mas que me parece igualmente merecedor de contributos “extra-rede”, razão pelo qual abro este post no meu blog, apesar de o ir replicar na rede.
Na minha perspectiva, há que considerar alguns aspectos fundamentais:
- manter o espírito fundacional – apesar do avento da web 2.0 ser incontornável (cf. post Web 2.0), se se cair na tentação de vender a rede a um grande player internacional (tipo Google ou similar), os fundadores obterão uma mais-valia certamente merecida, mas a rede provavelmente acabará, pois dificilmente um player global vai conseguir entender o conceito “proudly portuguese” (1º factor diferenciador);
- manter a rede selectiva – se se cair na tentação de fazer crescer a rede indiscriminadamente (para ganhar volume, como faz o LinkedIn), provavelmente perder-se-á o 2º factor diferenciador – o conceito de “world class network”;
- manter a rede livre – se se cair na tentação de regular demasiado a forma de funcionamento da rede, limitando a liberdade dos seus membros (censurando temas de fóruns, por exemplo), a rede perde o seu 3º factor diferenciador – a dinâmica resultante da livre iniciativa. Se deixarmos o “mercado” funcionar, iniciativas menos elegantes ou inteligentes não terão expressão relevante no seio da rede;
- manter a rede simples – a rede deve manter-se focada naquilo que interessa: manter as pessoas ligadas, e deixá-las interagir em função dos seus interesses comuns;
- manter a iniciativa viva – para além da rede social e da sua plataforma, há um vasto leque de iniciativas possíveis para manter a “onda” viva e animada, permitindo às pessoas encontrarem-se pessoalmente. Um evento por trimestre de carácter mais “intimista” (grupos até 50 pessoas) e uma iniciativa anual de larga escala (tipo Campo Pequeno) são essenciais para manter o movimento vivo e pulsante;
Este é apenas um modesto contributo para um debate que hoje envolve milhares de talentos por todo o mundo.
Todos os contributos extra-rede são bem vindos neste post. Comentem e sugiram, ok?
Deixo-vos com dois vídeos que recordam o nascimento da iniciativa e o evento do Campo Pequeno (agora já com pós-produção !).
Enjoy it 
!
A propósito do meu post “O Mito da Coerência Estratégica”, tive o prazer de ser contactado pelo autor citado – Desidério Murcho -, que muito gentilmente me disponibilizou um artigo por ele escrito e publicado no blog Crítica na Rede, sob o título “Acesso privilegiado à verdade” (a leitura requer subscrição).
Neste desempoeirado artigo, Desidério Murcho discorre brilhantemente sobre a (falsa) ideia feita de que há modos de acesso privilegiado à verdade. Esta falácia prolifera nos mais variados campos, como por exemplo a política, a religião ou mesmo a ciência.
A ideia de que há pessoas que, pela sua posição de superioridade (hierárquica, moral ou intelectual), são mais “donos da verdade” do que os outros, leva a que se crie uma falsa elite de “infalíveis pensadores” que raramente são contestados.
Nalgumas empresas isto também acontece, geralmente associado ao preconceito “saloio” da infalibilidade do líder – cf. o meu post “O Mito da Coerência Estratégica” -, geralmente derivado de um apriorismo resultante da subserviência ao poder – cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma” -, que permite a quem lidera limitar as críticas, as contestações ou, pura e simplesmente, as perguntas difíceis ou incómodas.
Já algumas vezes assisti, ao longo dos meus quase 20 anos de carreira, à popular técnica de acabar uma discussão difícil, recorrendo à Falácia do Monte Olimpo: a frase lapidar é algo como “a decisão foi tomada por razões que se prendem com informação que não posso partilhar consigo” ou algo como “a informação que está na posse da Administração leva a que tenha sido tomada esta decisão”.
A Falácia do Monte Olimpo consiste assim na evocação do acesso privilegiado à verdade por parte de uma elite organizacional (Administração, Top Management, ou outra qualquer) que, quais deuses que habitam o dito Monte Olimpo, têm o direito “divino” de saber mais do que as outras pessoas.
Este modelo de gestão da informação funcionou muito bem até aos anos 70/80 do século passado. No entanto, com a revolução digital que vivemos, em que todos trabalhamos em rede e a informação flui à escala global numa lógica de disseminação “viral” (potenciada pelas redes sociais), tentar usar esta falácia é perfeitamente inútil: as pessoas acabam mais tarde ou mais cedo por saber o que lhes interessa, fazendo os seus julgamentos e questionando pertinentemente os seus interlocutores.
E ter responsabilidades no seio de uma comunidade de seres informados e inteligentes, que pensam pela sua cabeça, é um desafio de muito maior exigência…
… vamos a isso?
Escrevi há tempos um post intitulado “Ciência: o talento não é exclusivo dos gestores“, em que salientava que o talento proliferava em Portugal em áreas menos óbvias, como por exemplo a ciência.
A referência a este conjunto de “heróis silenciosos” que, na discrição dos seus laboratórios fazem história pelo bom nome de Portugal, surgiu após uma animada conversa com um grande amigo meu – Cláudio Gomes -, um dos mais brilhantes investigadores na área da biologia molecular.
Nessa conversa, discutíamos até que ponto a disciplina do Marketing se poderia ou deveria aplicar à Ciência. Esta ideia, que defendi acerrimamente nessa conversa, tem por base o conceito de valor percebido. De facto, diz-me a experiência que o nosso valor depende da percepção que os outros têm de nós. Assim, o nosso valor intrínseco de nada serve se não for percebido pelos outros, ou seja, se não tiver valor de mercado.
E aquilo que eu acho é que os cientistas não são preparados na sua formação de base a pensar na sua actividade como algo marketizável, ou seja, que merece ser alvo de divulgação, que pode ser objecto de uma estratégia de comunicação, que pode ser imaginada em termos de públicos alvo e “imagem de marca”, ganhando um sex-appeal que desmistifique as ideias feitas sobre a inacessibilidade da ciência.
Assim, o desafio provocatório que deixei ao Cláudio foi o de começar a pensar como um “marketeer” e a espalhar essa atitude pelos seus pares da comunidade científica.
Tive hoje a grata notícia de perceber que a provocação resultou: o Cláudio participou ontem num programa de rádio - ‘Prova Oral’, na Antena 3 – na rubrica ‘speed dating com cientistas’, onde, em conjunto com mais três colegas, nos proporcionou uma peça notável de conversa descontraída e pura divulgação sobre a ciência e o dia-a-dia dos cientistas.
Deixo-vos aqui essa peça fantástica, que vale a pena ouvir, e que confirma que o talento não é de facto exclusivo dos gestores:
Entrevista \’speed dating com cientistas\’
Para além desta peça radiofónica, não percam amanhã (5ª feira) uma peça com eles no Telejornal da RTP1!
Aproveito ainda para incitar-vos a aparecerem na Tenda do CCB na próxima 6ª feira, das 14h às 24h: entrada grátis, com actividades para todos os gostos, incluindo o ’speed dating com cientistas’!
Para mais detalhes consultem o site Noite dos Investigadores e não percam o blog sobre ciência que lá está instalado. Uma delícia
Enjoy it
Este post nasce mais uma vez de uma peça de leitura imperdível na Executive Digest deste mês.
Neste caso é mais um artigo do Ricardo Vargas, partner da TMI Portugal, intitulado “Os últimos gestores marxistas“.
Neste delicioso artigo, Ricardo Vargas foca um aspecto que refiro frequentemente na minha actividade de “evangelização” sobre a gestão do talento nos últimos anos: o facto do sonho marxista se ter cumprido em pleno seio da sociedade (pós) capitalista!
Deixem-me explicar: o advento da economia do conhecimento fez com que a vantagem competitiva das organizações resida apenas em dois factores essenciais:
- a inovação - permanente, por força do efeito da imitação;
- a relação - com clientes, fornecedores, colaboradores, reforçando os laços de confiança e as intenções de compra e recompra;
Ora o problema destes dois factores de vantagem competitiva é que eles residem unica e exclusivamente nos indivíduos, nas pessoas. E as pessoas decidem todos os dias se o colocam ao serviço da organização ou não (cf. o meu post Genuinidade Empresarial) !
Assim, os factores de produção por excelência passaram para as mãos dos trabalhadores (vulgo pessoas 
), deixando de ser propriedade dos detentores do capital (do resto do capital, o não-intelectual).
E sem as pessoas, as organizações limitam-se a um amontoado de infra-estruturas e dinheiro que, só por si, não faz acontecer nada… um verdadeiro vazio para a gestão do talento (cf. O Efeito Laplace).
Pelo que não faz sentido gerir as empresas achando que as pessoas são activos como os outros, assumindo que “não têm que pensar” ou que “estão sempre contra a empresa”.
Estes apriorismos, tipicamente resultantes de um mindset ainda herdeiro do marxismo do século XIX, está curiosamente ainda gravado a ferro e fogo nos comportamentos de muitos dos gestores que hoje se proclamam profundamente liberais…
… dá que pensar, não é?
Passei hoje os olhos pelo resumo do mais recente estudo do Corporate Leadership Council, intitulado “Improving Talent Management Outcomes“.
Vale a pena investir algum tempo na sua leitura, pelas conclusões apresentadas, após terem inquirido mais de 9000 executivos de todo o mundo.
Destas conclusões, destaco as seguintes:
- Não basta uma marca forte para atrair talento – apesar de ser uma condição necessária, não é de todo suficiente. As organizações que acham que atraem talento apenas ganhando prémios do “Best Place to Work” ou recorrendo ao factor “liderança no sector” enfrentam a prazo sérios problemas: são menos de 10% os candidatos que valorizam esse factor;
- É fundamental uma Proposta de Valor clara e forte - a criação de uma proposta de valor distintiva para os colaboradores da organização aumenta o commitment em quase 30% e reduz os custos de contratação em quase 50%. Assim, a pergunta a fazer é: o que temos para oferecer aos nossos colaboradores que nos distingue dos nossos concorrentes? A propósito deste tema cf. o meu capítulo sobre Marketing Interno no livro Gestão de Activos Humanos no Século XXI;
- O compromisso emocional pesa mais que o racional - embora não constitua novidade, é importante reforçar a ideia de que, mais do que dinheiro, o que os talentos valorizam são o respeito e a crença no seu trabalho, na sua organização, na sua equipa e nos seus líderes, ou seja, nos factores “inspiracionais” de gestão – cf. o meu post O Paradoxo de Ícaro;
- O sucesso passa pela qualidade das networks criadas - mais importantes que programas ultra-sofisticados de desenvolvimento de potencial, o sucesso depende muito mais de a quem reportam e com quem trabalham as “jovens promessas” da organização. A aposta no networking é assim algo que se confirma por várias fontes – cf. o meu post Corporate Social Networks;
- As organizações de sucesso têm líderes que acreditam no desenvolvimento do talento e que agem de acordo com essa convicção – não basta parecer ou proclamar, é necessário ser genuíno nos actos do dia-a-dia;
É precisamente sobre este último ponto que se centra a minha reflexão de hoje: na genuinidade empresarial.
Este é um aspecto que descobri há uns anos, ao ler o fantástico livro do Charles O’Reilly e do Jeffrey Pfeffer - Hidden Value, ou, em português do Brasil, Talentos Ocultos. Neste livro, os autores estudam empresas que têm sucesso duradouro, ou seja, que têm sucesso ao longo de gerações, para lá das modas de gestão. Ao estudarem essas empresas, procuraram encontrar um ou váriosdenominadores comuns, que explicassem esse sucesso.
E um deles era precisamente a genuinidade empresarial, ou seja, a profunda coerência entre os valores e princípios proclamados, entre as metas e os objectivos anunciados, e a prática, de todos, no quotidiano. Essa coerência praticada nos actos do dia-a-dia, resultado de um esforço colectivo concertado, traduz uma credibilidade que hoje é essencial para que os colaboradores de uma organização acreditem nela, e partilhem os seus propósitos.
E isto por uma razão muito simples: porque as pessoas observam, reflectem, pensam e decidem, seja qual for a sua posição na organização. E todos nós decidimos, dia após dia, se continuamos de alma e coração na organização a que pertencemos.
Porque não fariam os talentos isso mesmo?
Sobre este e outros tópicos levantados por este estudo escreverei de novo em momento oportuno.
Boa reflexão :-) !
Ao passar os olhos pela Executive Digest deste mês, descobri um personagem notável: Jeff Swartz, o CEO da Timberland.
Jeff é um CEO invulgar, que lidera uma organização com uma marca fortíssima (quem não teve, tem ou quis ter umas botas Timberland? ), que se diferencia não só pela qualidade dos seus produtos, como também pelo seu posicionamento audaz e pioneiro ao nível da responsabilidade social.
Na Timberland os padrões de exigência com a protecção dos funcionários da produção são uma referência mundial, bem como a rejeição de fornecedores que violem os direitos humanos. Ao nível ambiental, a Timberland é responsável pela plantação de milhões de árvores e privilegia fornecedores que recorram a energias renováveis no seu ciclo produtivo.
Estas práticas foram sempre consideradas como exemplos a seguir e Jeff Swartz como um role model da gestão socialmente responsável. Nada disto foi questionado enquanto a Timberland prosperou. E a Timberland prosperou muito: a sua capitalização bolsista quase decuplicou entre 1992 e 2005, chegando aos mil milhões de euros!
Mas os tempos fáceis acabaram: em 2007 as receitas desceram pela primeira vez, e hoje a Timberland vale 50% daquilo que foi o seu pico de capitalização no mercado de capitais…
E, todos sabemos, em tempos difíceis é comummente aceite que se comecem a cortar custos, especialmente naquilo que os gestores consideram, assumida ou dissimuladamente, verdadeiramente supérfluo.
Logo, seria de esperar que a responsabilidade social aparecesse no topo da lista de cortes, certo? Pois bem, a história não foi nada assim!
Jeff Swartz persiste “teimosamente” em manter a mesma linha de gestão socialmente responsável, defendendo que, a prazo, as empresas socialmente responsáveis serão recompensadas pelo mercado e pelos consumidores.
Este exemplo de pós-capitalismo sustentável é uma inspiração para os que acreditam que a ética é um valor que prosperará nos modelos de mercado livre – cf. o meu artigo Business Ethics -, o que parece ser confirmado por várias tendências concorrentes, em tempos em que até o colosso da informática Bill Gates vem defender alternativas criativas de capitalismo. E revela uma visão a prazo, em que não há lugar ao imediatismo, tantas vezes destruidor de valor – cf. o meu post sobre o Efeito Laplace.
Deixo-vos a versão digital da entrevista de Jeff Swartz que li na Executive Digest (versão internacional, no site da Fast Company), bem como um vídeo muito interessante do Jeff, explicando as suas políticas de responsabilidade social.
Enjoy it !
Uma nota breve, inspirada pelo blog Ideias em Série, que há tempos falava sobre O Novo Efeito Borboleta.
A teoria do Efeito Borboleta basicamente postula que mesmo as mínimas acções têm impacto na envolvente, gerando consequências que podem aumentar exponencialmente de dimensão e percorrer distâncias assombrosas.
Esta é talvez uma das componentes mais celebrizadas da Teoria do Caos, já deu origem a muitas peças de escrita e até mesmo a uma peça cinematográfica, e pode ser ilustrada pela ideia de que o bater de asas de uma borboleta sobre Tóquio pode provocar uma tempestade em Nova Iorque.
O novo Efeito Borboleta que é apresentado neste post refere-se a um vídeo de uma organização chamada The Girl Effect , cuja visualização recomendo, e que gira à volta do que poderão ser as consequências mundiais resultantes do facto de ajudarmos uma jovem do 3º mundo a ter acesso a melhores oportunidades.
Este é pois um conceito e uma iniciativa que surge em linha com a filosofia do microcrédito, que já referi num post anterior, ou mesmo do capitalismo criativo, também já aqui referenciado.
Enjoy it !
Acabei de descobrir que não fui nada original ao criar o conceito do Paradoxo de Ícaro aplicado à gestão dos talentos – cf. o meu post O Paradoxo de Ícaro.
O meu estimado Miguel Pina e Cunha, num artigo publicado no DN Online – “As asas de Ícaro do gestor” -, acabou de me ensinar que esse conceito já se aplica na gestão geral – e basicamente define o conceito de excesso de confiança na fórmula do sucesso passado como garantia do sucesso futuro.
Nunca nos esqueçamos pois que aquilo que achamos que foi uma boa e original ideia de nossa autoria, provavelmente resulta de algo que aprendemos com alguém que já pensou nisso antes!
Independentemente desta minha aprendizagem, uma vez que aplico o termo a outra área de intervenção – a gestão do talento – assumo que não estou a plagiar, mas sim a prestar homenagem ao autor original – Danny Miller – , pelo que manterei afectuosamente o uso do termo.
Votos de boa leitura e um abraço agradecido ao Miguel Pina e Cunha !
Devo esta nota de reflexão ao Desidério Murcho, que no blog De Rerum Natura publicou um interessantíssimo post intitulado “Três Enganos Comuns”.
Estes enganos mais não são que três armadilhas de raciocínio, em que qualquer um de nós pode cair, seja porque somos por natureza falíveis, seja porque estamos por vezes mais interessados em provar a verdade das nossas ideias preferidas do que em tentar saber honestamente se realmente são verdadeiras.
Os três enganos são:
- Engano da Consistência – como diz Desidério Murcho, “a mera consistência não é suficiente para estabelecer algo como plausível ou verdadeiro, dado que muitas coisas opostas são consistentes com os mesmos dados”. O autor dá vários exemplos do dia-a-dia, sendo que me ocorre contribuir com um exemplo da minha própria vivência empresarial: o mito de que uma elevada rotação nas organizações reflecte necessariamente um mau clima social. Se há coisa que aprendi ao passar do sector financeiro para o mundo das TI foi a perceber a falácia desse apriorismo. Um rácio só por si não significa nada. Aprendi em poucas semanas que o mundo das TI é mais dinâmico, mais volátil e exigindo um corpo de conhecimentos que evolui a uma velocidade enorme. Neste tipo de actividade é normal a rotação ser elevada, não porque haja mau clima, mas porque há alta competitividade, forte circulação de conhecimento e o recurso a uma força de trabalho fortemente qualificada – os knowledge workers;
- Engano da Causa Provável – como refere o autor, “há muitas explicações concorrentes e não basta que algo explique uma coisa para isso ser verdade. É também preciso que essa seja a explicação mais plausível entre muitas outras e que resista melhor à discussão crítica”. Isto relembra-me a clássica situação a que eu chamo de “eurovelcro”, ou seja, a ideia de que, para reter um talento, é essencial aumentá-lo, pois por dinheiro ele permanecerá na organização, aconteça o que acontecer. Se há coisa que aprendi nos últimos anos foi que os talentos valorizam muitas vezes factores menos óbvios, que não tanto o dinheiro (cf. O Paradoxo de Ícaro);
- Engano da Verdade Conveniente – como bem diz o autor, “sempre que uma explicação ou pretenso facto é particularmente desejável para nós, temos de a avaliar com redobrada crítica precisamente porque podemos estar a pôr na realidade o que queremos e não o que lá está”. A propósito deste engano, nunca me esqueço do protocolo que celebrei com um SPA, para melhorar a qualidade de vida dos colaboradores da empresa onde estava, o qual teve uma nula adesão… porquê? Porque o que aquele público em específico valorizava eram oportunidades de desenvolvimento profissional rápido, e não tanto ter acesso a massagens mais baratas! Todavia, era fácil irmos atrás da música das boas práticas “politicamente correctas”, adoptadas por outras casas…
Este post não só me relembrou estes casos, que constituíram aprendizagens valiosas para a minha actividade, como me levaram a reflectir naquilo que é a conjugação dos três enganos de forma consistentemente concertada no mindset de alguns líderes que conheci ao longo da vida: aquilo a que eu chamo o Mito da Coerência Estratégica.
Este mito resulta da ideia feita sobre a pretensa superioridade ou infalibilidade dos líderes. Esta ideia, herdeira directa da mentalidade que associa a liderança exclusivamente às relações de poder – cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma” -, leva a que muitos líderes teimem em manter teimosamente o rumo que traçaram para as suas organizações, mesmo quando as evidências apontam para o erro dessa opção.
Este tipo de líder, seja por não querer assumir a sua falibilidade, seja por acreditar efectivamente na sua infalibilidade, acabam por (conscientemente ou não) negar as evidências dos seus erros, encontrando uma miríade de justificações (por vezes imensamente criativas) que ajudam a validar que, apesar dos maus resultados, a sua estratégia é a correcta e deve ser mantida.
A gestão imediatista que tantas vezes se pratica nas organizações, é disso exemplo, e potencia este tipo de mindset, ao não permitir que se olhe para a gestão em perspectiva – cf. o meu post sobre o Efeito Laplace.
Quantas vezes as organizações buscam no meio envolvente a resposta para o facto de perderem talento, valor ou competitividade, sem terem a ousadia de levar os seus gestores a olharem-se ao espelho…
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