Esta é uma discussão velha, mas que permanece actual, pela teimosia exasperante de muitos gestores e empresários portugueses, que teimam em olhar para a gestão com os olhos de Karl Marx e seus contemporâneos do século XIX.
Na perspectiva destes gestores, as pessoas são recursos iguais aos outros, ou melhor, recursos tão importantes como os outros, mas com a desvantagem terrível de pensarem pela sua cabeça, ou seja, terem vontade própria.
Isto, na óptica destes gestores, cria a desvantagem de aumentar o risco da gestão, por criar margens de incerteza que dificultam o processo de tomada de decisão, que deixa (para seu exaspero) de ser um exercício linear e “científico”.
Para estes gestores, as pessoas são um activo impossível de gerir através de um algoritmo ou de uma equação, o que é de todo uma chatice! Sem algoritmo, como garantir que as pessoas dão o máximo de valor à firma, de forma obediente e submissa, sem grandes “surpresas”?
Os tempos que vivemos, de incerteza e caos permanente, são tempos bem difíceis para estes gestores, mestres na arte da previsão e da previsibilidade. Vindos da época de ouro da “qualidade e controlo”, assistem perplexos a um cenário de mudança tão veloz que faz com que não sejam capazes de interpretar o que verdadeiramente está por detrás dos ventos de mudança.
E o que aí vem é uma verdadeira revolução de mentalidades, em que a vantagem competitiva dependerá apenas de duas coisas:
- a capacidade de gerar continuamente inovação;
- a capacidade de criar relações de confiança e de cumplicidade com os clientes;
Estes são dois factores que dependem exclusivamente do capital humano, na complexa conjugação de duas variáveis: a sua capacidade e, acima de tudo, a sua vontade.
E nisto reside a gestão do talento: na capacidade de mobilizar as paixões humanas de forma a que as pessoas decidam dar o melhor que têm ao serviço da organização onde se encontram!
E é por isso que assisto com perplexidade àqueles gestores com que às vezes me cruzo, que acham que devem manter os talentos da sua organização escondidos, achando que, depois de os terem “caçado”, não os devem jamais deixar sair da “gaiola”.
São os mesmos gestores que acham que dar formação aos colaboradores é “perigoso”, pois assim eles ficam mais apetecíveis para a concorrência e podem ir-se embora mais facilmente.
Estes gestores desconhecem um fenómeno dos nossos tempos, a que eu chamo “o paradoxo de Ícaro“.
Este fenómeno, corroborado por vários estudos, consiste no seguinte: quanto mais as organizações investem na empregabilidade dos seus colaboradores, mais eles tendem a permanecer na organização.
Dito de outra forma, quanto mais damos asas aos nossos talentos para eles voarem, mais eles querem ficar no ninho!
E isto porquê? Porque a fidelidade dos talentos transferiu-se das empresas para o seu portfolio de competências! Assim, eles tenderão a privilegiar as relações de colaboração que mais potenciem o desenvolvimento da sua empregabilidade.
Perceber isto implica mudar a visão que temos das pessoas que pululam nas nossas organizações: elas não são trabalhadores, funcionários ou empregados… são gente que pensa pela sua cabeça.
Para os percebermos, basta colocarmo-nos no seu lugar: qual de nós não gostaria de voar?
Para quem queira saber mais, sugiro que consulte o site da Career Systems Internacional, que é um site com conteúdos actuais e vastos sobre este tema.
[...] Retenção de talentos através de networking forte (como defendi no Paradoxo de Ícaro); [...]
[...] Não ter em conta as necessidades de aprendizagem e networking dos talentos (ver Paradoxo de Ícaro); [...]
[...] Engano da Causa Provável – como refere o autor, “há muitas explicações concorrentes e não basta que algo explique uma coisa para isso ser verdade. É também preciso que essa seja a explicação mais plausível entre muitas outras e que resista melhor à discussão crítica”. Isto relembra-me a clássica situação a que eu chamo de “eurovelcro”, ou seja, a ideia de que, para reter um talento, é essencial aumentá-lo, pois por dinheiro ele permanecerá na organização, aconteça o que acontecer. Se há coisa que aprendi nos últimos anos foi que os talentos valorizam muitas vezes factores menos óbvios, que não tanto o dinheiro (cf. O Paradoxo de Ícaro); [...]
[...] Setembro 17, 2008 in Factos | Tags: Miguel Pina e Cunha, paradoxo de Ícaro, Talento | Acabei de descobrir que não fui nada original ao criar o conceito de Paradoxo de Ícaro à gestão dos talentos – cf. o meu post O Paradoxo de Ícaro. [...]
[...] O compromisso emocional pesa mais que o racional – embora não constitua novidade, é importante reforçar a ideia de que, mais do que dinheiro, o que os talentos valorizam são o respeito e a crença no seu trabalho, na sua organização, na sua equipa e nos seus líderes, ou seja, nos factores “inspiracionais” de gestão – cf. o meu post O Paradoxo de Ícaro; [...]
[...] referência se confirmam os factores críticos para a gestão do talento que evidenciei no meu post O Paradoxo de Ícaro: o focus no desenvolvimento das pessoas, fazendo com que possam voar cada vez mais alto e valorizem [...]
[...] em contextos de liberdade e crescimento, numa lógica de cooperação e partilha – cf. o meu post O Paradoxo de Ícaro. Uma década de experiência na liderança de projectos de gestão de talentos confirma-me essa [...]
[...] À nossa maneira, procurámos dar resposta ao que os talentos procuram – cf. o meu post O Paradoxo de Ícaro -, mas de uma forma que seja nossa, única e diferenciadora – cf. o meu post Genuinidade [...]
[...] o talento fluir dentro das organizações, recomendo a leitura do meu clássico post “O Paradoxo de Ícaro“, mas também do meu post sobre “Corporate Social [...]
[...] numa fórmula ganhadora para ambas as partes e a longo prazo – cf. os meus posts “O Paradoxo de Ícaro” e “O Efeito Laplace na Gestão do [...]
[...] É isto mau para as organizações? Não, de todo. A verdade é que está provado que quanto mais investimos na portabilidade dos nossos talentos, maior é a sua retenção – cf. o meu post O Paradoxo de Ícaro. [...]
[...] O Paradoxo de Ícaro [...]
[...] A YDreams é igualmente uma lição inspiradora em termos de gestão do talento, seja pela forma como o adquire à academia (recrutando dos mais brilhantes engenheiros e investigadores do mundo), seja pela forma como promove um contexto de forte partilha de conhecimento, de liberdade criativa (vejam a reportagem que saiu este fim de semana no suplemento do DN) e de grande sentido de commitment com a visão inspiradora da organização – condições essenciais para o florecimento de talento, como defendi no meu post “O Paradoxo de Ícaro“. [...]
[...] Se tiverem como base apenas a manutenção das posições de poder (formais ou informais), numa lógica de “elite exclusiva” (nós contra os outros), então o efeito será devastador para a gestão do talento – cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma” e o meu post “O Paradoxo de Ícaro“. [...]
[...] Parte da potencial explicação desta tendência - a que escolhi chamar controlholics, pois denuncia um comportamento compulsivo de controle – deriva da incapacidade de alguns gestores saírem fora dos (pre)conceitos aprendidos por alturas da sua formação, em que o paradigma marxista das relações de trabalho ainda imperava (cf. o meu post Marx e o talento), gerando desta forma um efeito destruidor de talento, potencialmente fatal para a competitividade futura das organizações (cf. O Paradoxo de Ícaro). [...]
[...] Assim, o novo mercado do talento é um “… espaço mental em que as pessoas são escolhidas pelas suas características…” e não apenas pelo seu CV, atrevo-me eu a acrescentar. É um espaço de interacção em que os talentos buscam conectar-se com outros talentos. E em que a retenção de talentos passa por permitir essa “ligação colaborativa” – cf. O Paradoxo de Ícaro. [...]