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Chega-me hoje da London Business School uma leitura extremamente interessante, do Professor Costas Markides, chamada “Game-changing strategies”.
Este paper é de extremo interesse, pois sendo um tema de estratégia e de gestão geral, vem todavia confirmar a pertinência da busca por talentos, de que se fala neste blog.
Neste paper, o Professor Markides confirma que os pequenos players são muito pouco eficazes na conquista de mercado aos concorrentes já instalados. Estudos confirmam que um líder de mercado tem cerca de 96% de hipóteses de se manter líder de mercado, o que é quase uma certeza.
Todavia, algumas pequenas startups contrariaram de forma inquestionável esta tendência, afirmando-se como líderes do seu mercado pouco tempo depois. Exemplos: IKEA, Canon, K-Mart, Starbucks ou Amazon, entre dezenas de outros.
O que explica o segredo do seu sucesso? Simples: em vez de atacarem directamente os seus oponentes, tentando ser melhor do que eles, estes player atreveram-se a ser diferentes.
Em vez de imitarem os líderes, jogando o jogo no seu tabuleiro e com as suas regras, estas startups quebraram as regras do jogo, inovaram, fizeram propostas de valor divergentes, criando um business model diferenciado e redefiniram o próprio mercado em que operavam!
Esta é uma grande lição para empreendedores e gestores de talento, e que se resume num lema, bandeira da Apple: THINK DIFFERENT!
Pois é: e a inovação derivada do pensamento divergente é uma característica fundamental dos talentos que procuramos. Assim os saibamos encontrar…
Boa procura!
Hoje recomendo o blog de um amigo de longa data: o Phillipe Geyr, actual representante em Portugal da London Business School.
O seu blog dedica-se a divulgar Os Melhores Livros de Gestão (na opinião do Phillipe, claro).
Tive oportunidade de espreitar e recomendo vivamente: as suas sugestões são muito interessantes e pertinentes, apresentando excelentes sinopses das obras referenciadas, o que nos desperta o apetite para sua leitura.
Não deixem de visitar!
Partilha o nosso amigo Ruben Eiras, no seu blog “Capital Intelectual”, a sua reflexão sobre uma tendência recente verificada ao nível da geração da inovação.
Segundo um estudo recente, grande parte da produção inovadora hoje resulta do esforço colaborativo entre organismos e instituições do sector público (bons a criar novo conhecimento) e empresas privadas (boas a comercializar a inovação).
A confirmar-se esta tendência, estamos perante várias boas notícias, a saber:
- afinal, ainda podem vir coisas boas do sector público;
- há espaço para a chamada “investigação fundamental” (virada para a produção de novo conhecimento, mesmo sem uma “agenda comercial” por trás);
- a colaboração é possível e desejável, entre instituições com vocações distintas, mas complementares;
- é da colaboração e da partilha que nasce a abundância na era pós-capitalista, como Drucker e outros visionários tão bem previram!
Obrigado, Ruben, por trazeres a boa-nova 
!
Segundo um estudo recente da McKinsey, a banca europeia vai sofrer uma forte crise de talento na próxima década.
A falta de atenção dada ao desenvolvimento interno de talento, ou a falta de capacidade de implementar práticas efectivas de gestão de talento, levam a que, nos próximos 3 anos, os maiores bancos europeus não consigam alimentar com talento 25% a 40% das suas posições executivas mais importantes.
Este estudo reforça não só a necessidade de adoptar práticas de desenvolvimento interno de talento (ir exclusivamente “comprar fora” é muito caro e gera retorno tardio, pois implica uma período de integração), como também de maior rigor na sua implementação, exigindo do top-management um verdadeiro commitment com esta prática, incorporada no seu quotidiano, e levada a cabo com entusiasmo, e não meramente com preocupações de compliance.
Assim estejam os nossos gestores preparados para tal…
Muito se tem escrito, investigado e experimentado sobre Gestão do Talento nos últimos anos.
Desde o famoso estudo da McKinsey – “The War for Talent” –, lançado em 1998 e depois continuado em 2001, que o mundo empresarial se debruçou seriamente sobre o imperativo de atrair, desenvolver e reter talentos nas organizações, como condição essencial de competitividade, para não dizer mesmo de sobrevivência.
Foram 10 anos de debate, investigação e experimentação real nas empresas, que levaram a conclusões bastante interessantes, como as que revelam o estudo do Corporate Leadership Council – “Realizing the Full Potential of Rising Talent” – lançado em 2005, onde se demonstra que os investimentos feitos na gestão do talento até então tinham gerado fraco retorno, em grande parte porque não estava claro o próprio conceito de talento, muitas vezes confundido com conceitos próximos, como o conceito de “high-potential” ou o conceito de “high-performer”.
Hoje os conceitos parecem estar mais claros, e as abordagens parecem convergir para um entendimento mais consensual e, curiosamente, mais operacional.
O estudo do Corporate Leadership Council atrás referido define talento como um conceito que se operacionaliza recorrendo a 3 dimensões:
- Ability – nesta dimensão estão as características pessoais ligadas às capacidades intrínsecas, como a agilidade cognitiva e a inteligência emocional, mas também as skills aprendidas, como as competências técnicas e as capacidades de relacionamento interpessoal;
- Engagement – nesta dimensão estão quatro drivers essenciais: i) comprometimento emocional (crença na organização); ii) comprometimento racional (percepção de ganho em pertencer à organização); iii) esforço discricionário (decisão de fazer a “extra mile” pela organização) e iv) intenção de permanecer (auto-explicativa, certo?);
- Aspiration – nesta dimensão estão as necessidades de prestígio e reconhecimento, de influência social, de recompensa económica, de work-life balance e de prazer com o trabalho.
Curiosamente, este conceito converge com outro modelo, tão ou mais pragmático ainda, apresentado por Dave Ulrich na revista Workforce Management, num artigo intitulado “The Talent Trifecta”.
Neste modelo, o conceito de talento deriva de três dimensões, ou se quisermos, da conjugação de três variáveis:
- Competence – conhecimentos, skills e valores requeridos para desempenhar o trabalho actual e os trabalhos futuros. Esta dimensão é habitualmente medida pelos sistemas de gestão do desempenho clássicos;
- Commitment – capacidade de empenho, de desenvolver esforços e alcançar os objectivos. Esta dimensão de comprometimento é habitualmente medida por surveys de clima social;
- Contribution – atribuição de sentido e utilidade ao contributo dado pelo trabalho. Esta é uma dimensão nova, ainda pouco medida, mas que resulta da necessidade de cada um de nós atribuir significado ao seu trabalho, ao seu contributo.
Segundo o autor, os três factores não são aditivos, mas sim multiplicativos, ou seja, um profissional competente e comprometido não criará valor de forma sustentada se não encontrar um significado relavante para aquilo que faz. Logo, um talento não pode ser produto de um colaborador que, já sendo competente e comprometido, mas não encontrando significado percebido para o seu trabalho, decide ser ainda mais competente e comprometido!
Ou seja, uma parcela inexistente não pode ser substituída pelo reforço de outra parcela na equação!
Como principal nota, gostaria de realçar o seguinte: os modelos modernos de abordagem ao talento parecem convergir na constatação de que este é um construto complexo, a 3 dimensões, que, seja qual for a sua designação, acabam por passar por:
- uma dimensão ligada à capacidade (o que sou capaz de fazer);
- uma dimensão ligada à vontade (o que quero fazer);
- uma dimensão moral ligada ao significado (o legado que quero deixar).
Votos de boas leituras e de um aceso debate
Comprei um livro que me tinha sido recomendado por um amigo aqui há um par de meses.
Revelou-se uma surpresa melhor do que a encomenda: chama-se “Quatro Horas Por Semana”, escrito por Tim Ferriss, e vem revolucionar completamente a nossa noção de sucesso e empreendedorismo.
Esta obra é uma pedrada no charco porque faz com que a ética protestante do trabalho deixe de ser um fim em si mesmo (como hoje vulgarmente é na nossa matriz de valorização social) para passar a ser um meio para alcançar a felicidade, como foi aliás originalmente concebida por Calvino e por Lutero.
O racional é simples: o trabalho continua a ser o veículo para alcançarmos a felicidade, numa acepção do ser humano que passa pela sua capacidade de realização como factor de afirmação pessoal e valorização social. Todavia, o trabalho não é um fim em si mesmo que, cegamente, se defina qualitativamente apenas pelo volume.
O trabalho vale não pelo esforço mas sim pelos resultados, como qualquer bom empreendedor sabe. Logo, o que o autor propõe é que o trabalho seja optimizado pela inteligência de potenciar os talentos em vez de ser exaurido pelo esforço de tranformar as fraquezas em capacidades meramente sofríveis.
Assim, a optimização de resultados passa pelo focus nos nossos talentos, que serão os verdadeiros factores diferenciadores e as alavancas de vantagem competitiva de cada um de nós.
Para ilustrar esta filosofia, o autor dá vários exemplos de negócios possíveis que cada um de nós poderia lançar, e que fariam com que, trabalhando apenas 4 horas por semana, maximizássemos exponencialmente os nossos rendimentos.
No mínimo, uma leitura sedutora
Calhou tropeçar há dias num dos muitos fóruns que proliferam no Star Tracker, e que se centrava numa coisa muito simples: pedia-se aos membros da rede que enumerassem uma (e apenas uma) razão para termos orgulho em Portugal e em sermos portugueses.
Este pedido, aparentemente simples e singelo, teve um efeito surpreendente: mais de uma centena de sugestões, quase todas bem pertinentes e fundamentadas, e das quais provavelmente muitos de nós nem nos lembramos no rame-rame das nossas lusitanas lamentações, apesar de serem muitas delas bem conhecidas de todos nós.
O lema “proudly portuguese”, que o Star Tracker lançou, é pois bem justificado, como mostra esta pequena lista de destaques que aqui vos deixo.
Lembremo-nos no dia-a-dia dos bons exemplos, para que nos inspirem, em vez dos maus exemplos, que só nos desanimam.
Boa jornada!
Inovações
- Caixas automáticas de multibanco em Portugal
- Governo português online/modernização administrativa…
- VIA VERDE
- Cartões de telemóveis recarregáveis
Produtos-bandeira
- Vinho do Porto
- Vinhos portugueses
- Porco preto de Barrancos
- Cozido à Portuguesa
- Azeite
- Pastel de Nata
- MATEUS ROSÉ
Produtos “surpresa”
- Tinta para Navios – http://www.euronavy.net
- Kayaks Nelo – http://www.mar-kayaks.pt/
- Linha de moda criada por dois luso-descendentes em França – http://www.viportuguese.com
Empresas/Marcas
- Fepsa – http://www.fepsa.pt/
- TAP
- Corticeira Amorim – SA
- Lanidor
- Globe
- Sacoor
- Café DELTA
- Chipidea
- ArtLusa – www.artlusa.com
- NDrive
- Logoplaste
- YDreams
- Alert Sciences
- Critical Software
- Primavera Software
- Bial – http://www.bial.com/inicio.php
- Renova
- Martifer
- Aerosoles
- Hovione
- Altitude Software – http://www.altitude.com/
- POUSADAS DE PORTUGAL – www.pestana.com
- SPAL – http://www.spal.pt/
- EDP/Renováveis
Outros símbolos de orgulho
- Revista Attitude – Projecto Editorial de enorme qualidade feito no Porto para o Mundo…
- A loja “Alma Lusa” em S. Bento / Rato…
- Projecto – Parque das Nações
- Costa Vicentina
- Marisa, Madredeus, Moonspell
No seguimento do meu post anterior, sobre o paradoxo de Ícaro, nada como apresentar o The Star Tracker, verdadeiro “refúgio” de mais de 12.000 talentos portugueses espalhados pelo mundo.
Esta rede social, criada há pouco menos de um ano, é uma verdadeira aula prática sobre gestão do talento, ao demonstrar de forma evidente aquilo que os talentos procuram: conhecimento, oportunidades, network, partilha, and so on and so on.
Vejam três pequenos filmes ilustrativos sobre o StarTracker: um com a opinião do incontornável Marcelo Rebelo de Sousa, outro com uma reportagem televisiva sobre a rede e por fim um último exemplo muito criativo de como o talento flui no Star Tracker.
Enjoy it
Esta é uma discussão velha, mas que permanece actual, pela teimosia exasperante de muitos gestores e empresários portugueses, que teimam em olhar para a gestão com os olhos de Karl Marx e seus contemporâneos do século XIX.
Na perspectiva destes gestores, as pessoas são recursos iguais aos outros, ou melhor, recursos tão importantes como os outros, mas com a desvantagem terrível de pensarem pela sua cabeça, ou seja, terem vontade própria.
Isto, na óptica destes gestores, cria a desvantagem de aumentar o risco da gestão, por criar margens de incerteza que dificultam o processo de tomada de decisão, que deixa (para seu exaspero) de ser um exercício linear e “científico”.
Para estes gestores, as pessoas são um activo impossível de gerir através de um algoritmo ou de uma equação, o que é de todo uma chatice! Sem algoritmo, como garantir que as pessoas dão o máximo de valor à firma, de forma obediente e submissa, sem grandes “surpresas”?
Os tempos que vivemos, de incerteza e caos permanente, são tempos bem difíceis para estes gestores, mestres na arte da previsão e da previsibilidade. Vindos da época de ouro da “qualidade e controlo”, assistem perplexos a um cenário de mudança tão veloz que faz com que não sejam capazes de interpretar o que verdadeiramente está por detrás dos ventos de mudança.
E o que aí vem é uma verdadeira revolução de mentalidades, em que a vantagem competitiva dependerá apenas de duas coisas:
- a capacidade de gerar continuamente inovação;
- a capacidade de criar relações de confiança e de cumplicidade com os clientes;
Estes são dois factores que dependem exclusivamente do capital humano, na complexa conjugação de duas variáveis: a sua capacidade e, acima de tudo, a sua vontade.
E nisto reside a gestão do talento: na capacidade de mobilizar as paixões humanas de forma a que as pessoas decidam dar o melhor que têm ao serviço da organização onde se encontram!
E é por isso que assisto com perplexidade àqueles gestores com que às vezes me cruzo, que acham que devem manter os talentos da sua organização escondidos, achando que, depois de os terem “caçado”, não os devem jamais deixar sair da “gaiola”.
São os mesmos gestores que acham que dar formação aos colaboradores é “perigoso”, pois assim eles ficam mais apetecíveis para a concorrência e podem ir-se embora mais facilmente.
Estes gestores desconhecem um fenómeno dos nossos tempos, a que eu chamo “o paradoxo de Ícaro“.
Este fenómeno, corroborado por vários estudos, consiste no seguinte: quanto mais as organizações investem na empregabilidade dos seus colaboradores, mais eles tendem a permanecer na organização.
Dito de outra forma, quanto mais damos asas aos nossos talentos para eles voarem, mais eles querem ficar no ninho!
E isto porquê? Porque a fidelidade dos talentos transferiu-se das empresas para o seu portfolio de competências! Assim, eles tenderão a privilegiar as relações de colaboração que mais potenciem o desenvolvimento da sua empregabilidade.
Perceber isto implica mudar a visão que temos das pessoas que pululam nas nossas organizações: elas não são trabalhadores, funcionários ou empregados… são gente que pensa pela sua cabeça.
Para os percebermos, basta colocarmo-nos no seu lugar: qual de nós não gostaria de voar?
Para quem queira saber mais, sugiro que consulte o site da Career Systems Internacional, que é um site com conteúdos actuais e vastos sobre este tema.
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